El desafío de los planes de sucesión

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Mario Rodríguez Lancho

Mejorando los resultados desde la innovación de soluciones basadas en las personas~Directivo de RRHH~Socio en AUREN

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A finales de 2019 se publicó por parte del Instituto Broad (Harvard & MIT) una nueva técnica que modificaba el ADN con una precisión nunca vista antes. Esta técnica, denominada prime editing (“edición de calidad”), es considerada como una propuesta disruptiva que obligaba a revisar las posibilidades de la edición genética hasta la fecha, centradas en la técnica CRISPR/Cas 9. Esta última, de forma muy básica, se puede identificar como un método de corte-pega (Ctrl+C y Ctrl+V) para editar el genoma, sustituyendo partes concretas de la cadena de ADN que interesan para producir cambios, si bien puede provocar mutaciones indeseadas en otros lugares del genoma al sustituir el original de forma global. La nueva técnica sería más parecida a buscar y sustituir (Ctrl+F), posibilitando una búsqueda precisa dentro de nuestro genoma y sustituyéndolo directamente en ese momento sin haber copiado antes nada que pegar.

Los planes de sucesión en las organizaciones constituyen, hace ya años, un importante desafío para la función de RRHH. La mayoría de las organizaciones abordan la planificación de la sucesión mediante la gestión de una sucesión a través de potenciales sucesores que podrían ocupar un puesto específico, si bien es previsible que los roles de liderazgo cambien en los próximos cinco años, no pudiéndose predecir exactamente cómo cambiarán. En este sentido, en la Gartner 2020 Future of HR Survey los dos principales objetivos para los responsables de RRHH son, por una parte, hacer crecer el negocio y por otra la mejora de la excelencia operativa, para lo cual las prioridades de RRHH durante 2020 serían:

  • Desarrollar habilidades y competencias críticas para la organización.
  • Fortalecer el liderazgo actual y futuro.
  • Implantar  nuevos diseños organizacionales y de gestión del cambio.

Tomando como referencia lo anterior, y ante la necesidad de plantear una propuesta de actuación diferente, a continuación se exponen los 10 elementos básicos a tener en cuenta en un modelo o plan de sucesión:

  1. Centrado en la demanda, evolucionando de modelos centrados en las actuales necesidades y puestos hacia otros orientados a la consecución de los objetivos estratégicos que pueda demandar el negocio o su entorno, preparando a los posibles sucesores en diferentes escenarios inciertos de futuro, anticipando las demandas de liderazgo que puedan precisarse internamente.
  2. Integrador de la alineación con la estrategia empresarial, el desempeño y el potencial de las personas,ampliando a las habituales variable la alineación de los sucesores con la estrategia empresarial, lo que facilitaría una selección desde cualquier parte de la empresa, y no solamente de aquellas áreas organizativas o de conocimientos próximas a la necesidad.
  3. Orientado a un desarrollo continuo de la sucesión, en el que el foco no sea la planificación de la sucesión, sino el verdadero desarrollo de las personas, impulsando oportunidades y experiencias de crecimiento más que hitos, formularios, fechas de promociones, etc.
  4. A través de técnicas analíticas predictivas para encontrar el talento necesario. Un plan de estas características debe sustentarse en un proceso de People Analytics que analice los datos precisos (internos y externos), y establezca un patrón de perfil que ayude a responder a las necesidades de futuro de la organización, ya que la demanda de talento converge en los roles críticos.
  5. Identificador de los roles críticos, o aquellos que son vitales para la competitividad y la continuidad de la organización. Si bien una aproximación tradicional lo constituye fijarse en los puestos de trabajo definidos de la organización, la tendencia debería ir por la identificación de las actuaciones significativas para la organización que deben desarrollarse en uno o diferentes puestos de trabajo.
  6. Evaluador de las capacidades, entendidas como aquellos atributos observables que se demuestran independientemente del contexto.Estas capacidades perduran, al contrario que las habilidades, y son clave para crear el nuevo valor que demanda el mercado. Con capacidades bien evaluadas y desarrolladas, las personas, ayudadas por la tecnología, pueden identificar y abordar oportunidades invisibles de manera que satisfagan las necesidades emergentes y en rápida evolución.
  7. Impulsor de la diversidad. El estudio de Gartner mencionado indicaba que el 88% de los responsables de diversidad e inclusión en las empresas identificaron las promociones y/o sucesiones como uno de los procesos de talento más susceptibles a los sesgos cognitivos (la diferencia de aptitudes, habilidades, conocimientos, valores y creencias) o de diversidad (género, generacional, funcional, o cultural). Hoy en día según el INE, la edad media en España es de 44 años (tanto en hombres como en mujeres, los mayores porcentajes de personas se encuentran en los tramos que van desde los 40 a los 60 años); la población está casi equilibrada al 50% por géneros; la tasa de empleo de las mujeres entre los 25 y los 44 años es del 69%, frente al 81% de los hombres; y hay un 10,7% de la población que es inmigrante (ese porcentaje no tiene en cuenta las segundas y sucesivas generaciones).
  8. Transformador de las funciones de gestión. Todas las investigaciones apuntan a que algunas de las funciones que se llevan a cabo actualmente estarán automatizadas en escasos cinco años. Asimismo, las nuevas filosofías de trabajo provenientes de las metodologías Agile implican el diseño de equipos pequeños, autónomos y flexibles en respuesta a las cargas de trabajo fluctuantes, la reducción de los plazos y las intensas oleadas de intercambio de información y coordinación, lo que reducirá la necesidad de gestión y supervisión del rendimiento.
  9. Potenciador de la capacidad digital y analítica en estos roles, siendo estas capacidades las de mayor crecimiento y demanda en las organizaciones, como aparece en diferentes estudios como por ejemplo en el IV Barómetro 2019 DCH sobre la Gestión del Talento en España. Los trabajos de mayor valor serán aquellos que apliquen la creatividad, el pensamiento crítico y la constante mejora digital para resolver problemas complejos.
  10. Re equilibrando los roles de liderazgo regularmente, por cuanto la adaptación continua y la digitalización de las organizaciones y las personas, así como los nuevos modelos disruptivos de negocios, empujan a esa necesidad de actualización permanente.
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