El desarrollo del capital humano en las organizaciones versus la transformación exponencial

 En Desarrollo profesional

Jesus Beltejar, Ex Director de RR.HH. para IBERIA de Nutreco y Compliance Officer y Chief Human Resources Officer de Teknia

¿Vivimos tiempos de cambio en las organizaciones? La respuesta que me surge frente a esta cuestión es ¿y cuando no hemos estado inmersos en procesos de cambio? Estamos instalados en el cambio continuo desde la Primera Revolución Industrial.

La sustancial diferencia es que actualmente estamos en presencia en una transformación  permanente de carácter EXPONENCIA. La velocidad del cambio cada vez es más rápida y vertiginosa. Tanto es así que la afamada Ley de Moore, propuesta en 1965 (y ya ha llovido desde entonces), cuya formulación consistía en establecer que cada dos años se duplicaría el número de transistores en un microprocesador, hoy está pulverizada, tanto desde el punto de vista tecnológico como temporal.

En estos tiempos que nos tocan vivir, la tecnología se queda obsoleta en seis meses, y es reemplazada por otra, que también quedará obsoleta con celeridad. Así que el concepto clave es la adaptabilidad, la capacidad de sobrevivir y adaptarse a la transformación permanente.

Los expertos pronostican que en cuatro o cinco años, la vida, tal como la conocemos hoy, no será posible sin un smartphone. Las máquinas ya enseñan a las máquinas, se comunican entre ellas y se auto-programan. En 2045 un solo ordenador será más inteligente que toda la raza humana, la media de edad en la vieja Europa rondará los 50 años frente a los 37 actuales, y los llamados paises en vías de desarrollo se incorporarán al mercado de trabajo.

Así que lo queramos ver o no, la transformación digital en la que llevamos inmersos ya mucho tiempo, hayamos sido actores o simplemente espectadores de la misma, está suponiendo un cambio en la organización del trabajo, sin precedentes (¿la Quinta Revolución Industrial?).

La cuestión es si las organizaciones, y específicamente el área de Recursos Humanos, somos conscientes y seremos capaces de adaptarnos con la suficiente agilidad para gestionar esta revolución. Y ya no hablo de preparación, porque difícilmente se puede estar preparado frente a un entorno en permanente evolución y en buena medida desconocido.

Lo cierto es que todo lo que se digitaliza deja de ser un producto y se convierte en un servicio. Hoy el consumidor ha tomado el poder total, es soberano, decide sobre una pantalla con un “click”, sin más. Y este consumidor soberano, es nuestro empleado, así que ahora, más que nunca, las personas han pasado a ser el centro de las organizaciones, son la compañía. Las empresas tradicionales ya no todas subsisten (véase la dramática disminución del periodo de vida de una compañía cotizada en el NYSE).

Ya no hay compañía para toda la vida, ni puesto para toda la vida, ni “skills” para toda la vida. Los trabajadores del futuro (ya del presente en los países más avanzados de nuestro entorno, con tejidos productivos más desarrollados y mercados de trabajo más dinámicos y eficientes), son conocidos como los KNOWMADS. Profesionales flexibles, con capacidad de aprendizaje continuo y creatividad, pero sobre todo, adaptables al cambio.

¿Cómo impacta este escenario en el desarrollo del capital humano en las organizaciones?, ¿cómo debemos abordarlo?

Hasta hace relativamente poco, los responsables de RR.HH. nos debatíamos entre cómo desarrollar el talento en la organización y que ese desarrollo tuviera reflejo en el resultado económico de la compañía, porque si ese esfuerzo no se transformaba en resultados medibles, el presupuesto destinado a este apartado era convenientemente recortado. Así que en la mayoría de los casos, segmentábamos: ExBo, Top Management, Outstanding Performers, High Potentials, white-collars, blue-collars, siempre alineado con la estrategia y las necesidades a corto y medio plazo de la compañía y en la medida de lo posible, con la propuesta de valor del empleado. Así que desarrollábamos multitud de iniciativas, planes y programas de Learning & Development, que tratábamos que dieran cobertura a toda la organización y aunasen los intereses del negocio y de los trabajadores, que a la postre, eran muy complejas de gestionar y no del todo eficientes.

¿Sigue siendo válido este modelo? Pues en mi modesta opinión y experiencia, en última instancia y en relación con la adquisición de conocimientos mediante formación tradicional, ya es sólo válido para lo que yo vengo en llamar el “mandatory development”, esto es, aquella formación inevitable para cumplir con todos los requerimientos autoimpuestos por la propia organización y/o adoptados por obligaciones externas. Me refiero a todo lo relativo a certificaciones y estándares de calidad, medioambientales, de sostenibilidad, responsabilidad social corporativa, legal compliance, risk management, seguridad y salud, protección de datos, etc. Esto es, los “must”, cuyo imput vine por iniciativa de la propia compañía.

Si por el contrario hablamos del desarrollo de las habilidades y competencias necesarias para afrontar los retos actuales, el fomento de la creatividad, la innovación y la consecución de soluciones novedosas, creo que el modelo ya hace aguas en cierta medida, en lo que se refiere al desarrollo del capital humano desde esta perspectiva.

Pero fundamentalmente porque la iniciativa ya no puede estar únicamente en manos de las organizaciones. Estamos obligados, todos, a reinventarnos y actualizarnos de forma permanente, porque el cambio y la transformación se producen, como ya he dicho, de forma exponencial.

De este modo, las ideas disruptivas, las que pueden crear monopolios temporales, las que soportan la adaptabilidad de un negocio, en la era del conocimiento, ya provienen de cualquier parte de la organización, de cualquier nivel, y por supuesto, de fuera de la misma.

Así que hoy, CADA EMPLEADO TIENE QUE LIDERAR SU PROPIO DESARROLLO, y las organizaciones tienen que proporcionarles las plataformas que les permitan crecer, en la forma que cada uno sea capaz de lograr el estado de auto-realización que colme sus expectativas. Este es el papel actual del área de RR.HH. en el desarrollo de personas en las organizaciones, proporcionar el ecosistema más adecuado para que los colaboradores tomen las riendas de su crecimiento profesional y aporten valor al proyecto y por ende, a su propia empleabilidad y realización personal

Este modelo, no queda otra, tiene que edificarse sobre la CONFIANZA muta entre el trabajador y la organización. El liderazgo de las organizaciones tiene que entender e interiorizar el momento de transformación. De esta forma seremos capaces de retener e incorporar el talento, que podrá adaptarse de una forma más ágil a la organización y al “status” de mutación permanente.

Esto ya lo pudimos intuir los que tuvimos la suerte de participar en las primeras implantaciones de Learning Management Systems globales, hace ya casi una década también. En su origen, no dieron los resultados esperados, pero hoy, la realidad es que es la alternativa válida. El e-learning y las ya múltiples plataformas existentes se ha perfeccionado y desarrollado, a mi juicio, de una forma optima, proporcionando el acceso al conocimiento ilimitado en términos prácticos y con una experiencia de aprendizaje satisfactoria.

Si esto es válido, para fomentar el auto-liderazgo del desarrollo profesional, a mi juicio debemos sumarle las prácticas consolidadas que se han mostrado eficaces. Me refiero a que debemos seguir midiendo, evaluando y analizando las competencias de los “outstanding performers” de las organizaciones, de forma que seamos capaces de identificar sus buenas prácticas y extenderlas al resto de la organización.

No podemos olvidarnos tampoco de los datos proporcionados por los estudios que analizan de qué fuentes procede el aprendizaje, el desarrollo y el crecimiento de los trabajadores, y como ha evolucionado:

 

Aprendizaje en el puesto de trabajo Aprendizaje de otros, con otros Formación tradicional
Hasta ahora 70% 20% 10%
En la actualidad 45% 45% 10%

La conclusión, por tanto, parece que no puede ser más clara. Además de proporcionar y fomentar las plataformas, el entorno y el ecosistema adecuado de acceso al conocimiento para el auto-desarrollo, es clave proporcionar además, las experiencias cross-department, cross-division, cross-country y, a mi juicio, definitivas, cross-company, junto con técnicas como el “shadowing”, entre otras. Resulta evidente que la experiencia y el intercambio der la misma con otros profesionales, aceleran la curva del aprendizaje y constituyen la fuente primordial del enriquecimiento. Y este es así mismo el papel del liderazgo, constituir fuente de inspiración para los colaboradores. Ya no hace falta ser el mejor, se requieren líderes adaptables, flexibles, inspiradores y buenos gestores de personas.

Estas serán las sendas por las que parece que debemos transitar por el momento.

En mi experiencia profesional, siempre que me ha sido posible y ha tenía sentido, he abogado por incorporar profesionales de otros sectores distintos al aquél en que operaba mi compañía. Y la verdad, tengo que decir que los frutos han sido muy positivos, porque la organización, en la mayoría de los casos, se ha enriquecido, adoptando otros puntos de vista, otras formas de pensar y de hacer. Así que no entiendo muy bien por qué la selección tradicional sigue anclada en atraer profesionales del mismo sector. Cada vez se trabajará más por proyectos, y para afrontarlos serán necesarios los mejores profesionales cuyas competencias deberán estar presididas por la curiosidad, el aprendizaje continuo, la valentía de afrontar retos disruptivos, la flexibilidad y la adaptabilidad. Procedan de donde procedan.

En nuestra realidad actual, las empresas más exitosas son las que son capaces de dar la respuesta más ágil y con la mejor experiencia posible al nuevo consumidor/trabajador, que tiene el poder con tan solo apoyar su dedo sobre una pantalla de un dispositivo, que ya es la prolongación de su cuerpo. Y que nadie se olvide, el pionero de esta nueva forma de interactuar, el iPhone, salió el mercado en el año 2007. Esto, en términos de la cronología del ser humano, es ayer.

 

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