El límite de lo escrito

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Las organizaciones están inmersas en infinidad de procesos y proyectos (estratégicos, operativos, de soporte, etc.) en los que participan diferentes individuos, equipos, oficinas y áreas, tanto de forma aislada como conjunta.

Esto provoca que, a un determinado profesional, con sus objetivos y prioridades específicos, se le acumulen las acciones en proyectos ajenos a las actividades propias de su puesto, incrementando su sensación de carga de trabajo y dilatando el tiempo de todas las tareas en marcha.

Al multiplicar esta situación por un número incierto de personas con objetivos, prioridades, tareas y acciones distintas, incrementa el riesgo de retrasar otras actividades, no terminar el proyecto o acabarlo fuera de plazo, con unos costes más elevados, con un enorme esfuerzo del equipo, etc.

Es cierto que los marcos de trabajo y metodologías ágiles (Design Sprint, Scrum, etc.) pueden ayudarnos a resolver esos problemas, pero ¿con eso basta? ¿implementando unas ciertas metodologías, actividades, reuniones, paneles, etc. las cosas ya funcionan?

¡NO!, este es el problema con el que se encuentran muchas organizaciones. Llevan años intentando implementar una determinada metodología o marco de trabajo y habiendo invertido todo el esfuerzo, tiempo y dinero que era preciso, han llegado al límite que les permite la teoría habitual.

Y, ¿qué podemos hacer? ¿Cómo seguimos avanzando? ¿Qué tenemos que empezar a considerar?

  1. Las metodologías las ponen en práctica personas.

Cada persona es diferente. Hay personas que son más creativas y otras más metódicas. Unas ven la imagen global y otras captan el detalle. Unas son buenas al inicio de los proyectos, pero les cuesta acabarlos y, viceversa. Unas destacan por su capacidad de abstracción y otras por la de concreción. Unas trabajan mejor con presión y otras necesitan cierta tranquilidad. Unas trabajan mejor solas y otras en equipo. Unas, de manera natural, lideran y otras las apoyan.

“Tener los conocimientos teóricos y estar certificado como Scrum Master, por ejemplo, no aseguran que alguien sea capaz de acompañar a un equipo de personas en un proyecto”

¿Estamos teniendo eso en cuenta? ¿Quién y cómo escogió a la persona que lidera, dinamiza o se encarga de velar por los proyectos en marcha? ¿Quién y cómo se escogieron los individuos que conforman el equipo? ¿Qué estamos pasando por alto?

 

  1. La mayoría de equipos son grupos, no equipos.

El conocimiento teórico de los marcos de trabajo y metodologías ágiles no asegura que esos equipos sean equipos ágiles. La fase en la que se encuentra cada equipo y su nivel de madurez son muy dispares, el rol de cada una de las personas dentro del equipo (en función de los diferentes integrantes) suele dejarse al azar o criterio de los participantes, no se trabaja en los fundamentos propios del equipo que lo caracteriza, lo dota de identidad, lo hace único y lo impulsa, no suele haber mecanismos de reconocimiento y recompensa que movilicen las palancas de motivación de los participantes, no hay alternativas útiles al problema de posición jerárquica y funcionalidad metodológica, los profesionales suelen participar en más de un proyecto a la vez, etc.

¿Tampoco tenemos esto en cuenta? ¿cómo creamos entonces los equipos? ¿Son equipos o grupos de trabajo? ¿Cuántos “equipos” tenemos así? ¿Es este el tipo de trabajo colaborativo que queremos tener en la organización? ¿Cuál es el rendimiento de un grupo de trabajo frente al de un equipo de trabajo real? ¿Qué ocurre cuando las cosas no van cómo queremos? ¿El equipo se une o se destruye?

 

  1. No todos los entornos son ágiles.

En el mejor de los casos, algunas empresas cuentan con espacios amplios, minimalistas y diáfanos; ambientes modernos que no favorecen el tipo de actividades que necesitamos. Debemos ser capaces de adaptarnos o modificarlos para que cumplan con su cometido y nos permitan trabajar de manera ágil.

“Los entornos ágiles son espacios que ayudan a interactuar, compartir información y trabajar de forma ágil”

¿Cómo son los espacios de trabajo de mi organización? ¿Cómo puedo gestionar proyectos con éxito cuando el entorno no nos ayuda? ¿Qué puedo hacer en los espacios que tengo? ¿Cómo puedo hacer evolucionar esos espacios?

 

  1. Las organizaciones no siempre son un todo homogéneo y coherente.

Las empresas tienen deseos, necesidades, realidades y expectativas muy diferentes, tanto en su conjunto, como en cada una de sus áreas. Por eso, con mucha frecuencia encontramos ciertas incoherencias entre lo que quieren hacer, pueden hacer, saben hacer y lo que realmente hacen. Eso provoca malentendidos, fricciones, retrasos, costes adicionales, etc.

“Las culturas no se fabrican, ni se trasplantan; evolucionan a ritmos distintos”

¿Cómo es la cultura de tu organización? ¿Cuál es su grado de alineación con los principios ágiles? ¿Cuánto apoya la transformación de sus áreas, equipos y profesionales? ¿Cuáles son las palancas que utiliza? ¿Qué recursos aporta para que se lleve a cabo esa evolución?

 

Sabiendo cuál es el nuevo foco para seguir avanzando, ¿qué hacemos?

Para dar respuesta a todas las preguntas anteriores y solucionar las situaciones no deseadas descritas, debemos evaluar el nivel de madurez ágil de la organización, del entorno, de las áreas, del equipo, de la metodología empleada, a los profesionales, etc.

En Auren Blc, hemos desarrollado un sistema propio de evaluación con el que, de manera tanto segmentada como agregada, podemos realizar desde cuestionarios online, entrevistas y focus groups de contraste, hasta agile assessment presenciales. Con los datos recogidos, podemos realizar un diagnóstico preciso y fiable desde el que plantear las acciones oportunas.

 

¿Qué evaluamos?

A través de las diferentes pruebas, mencionadas anteriormente, solemos evaluar:

  • A nivel general, para todos los ámbitos evaluados (organización, área, entorno, equipo, profesionales): valores, principios, cultura, mentalidad, metodologías, herramientas, ceremonias, competencias, comportamientos, hábitos, objetivos, políticas, organización, jerarquía, estructuras de soporte, espacios, tiempos, eventos, recursos, etc.

 

  • A nivel específico de cada ámbito: sobre el área o departamento: procesos, proyectos, recursos, indicadores, etc.; sobre el equipo: número de componentes, roles, perfiles, interacciones, responsabilidades, fase de creación del equipo, etc.; sobre el profesional: perfil, posición, responsabilidades, conocimientos, habilidades, actitudes, competencias, interacciones, etc.

 

¿Qué conseguimos con este proceso de evaluación?

Con la información obtenida en estas pruebas y cuestionarios, entre otros, generamos:

  • Un Informe de madurez ágil organizativo, de departamento o área, de equipo y/o individual, segmentado o agregado.
  • Un Informe de adecuación entre organización, departamento o área, equipo y profesionales.
  • Un Plan de acción y desarrollo organizativo, de departamento o área, de equipo y/o individual, segmentado o agregado.
  • Una Guía de buenas prácticas y listado de áreas de mejora.
  • Un Mapa de éxito y un mapa de riesgo.
  • Una Matriz de talento ágil.
  • Una guía de recomendaciones (generales, de selección, de formación y desarrollo, de motivación y reconocimiento, de transformación, etc.)

 

¿Cuáles son los siguientes pasos?

En el próximo número de Curiosità, os contaremos nuestro plan de desarrollo ágil con más detalle, ¡No os lo perdáis!

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