Entrevista a Enrique Carrascal

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Enrique Carrascal

Enrique Carrascal

Director General de Infraestructuras de Telefónica de España

Por Antolín Velasco 

“Lo que he visto es que se ha pasado de una dependencia personalista a una dependencia de equipos. Hoy día el conocimiento está en el equipo. A corto plazo es un problema, porque tienes que involucrar a más personas para resolver los problemas, pero a medio y largo es un éxito. La clave ha sido la involucración personal de los que se han ido. Han sido capaces de distribuir ese conocimiento en sus equipos.”

Enrique Carrascal. Navas del Rey (Valladolid), 1960. Ingeniero de telecomunicaciones. Director General de infraestructuras de Telefónica de España

Nos recibe Enrique en su despacho de Ríos Rosas, la gran central de Telefónica en Madrid. Un edificio cargado de historia y de simbolismo. Fue ahí donde ETA puso una bomba que destrozó las comunicaciones en Madrid. Al día siguiente de la bomba hubo en la central un desfile de trabajadores de Telefónica de todas las edades e ideologías que se ofrecieron para ayudar en lo que fuera necesario. Todo un hito en la cultura de Telefónica.

AV: ¿Como ves a Telefónica antes y ahora? ¿Se ha adaptado esta empresa a lo que le ha pedido el mercado?

ER: Telefónica ha cambiado de una manera brutal. Teníamos una compañía muy sólida, pero con un modelo que no tiene nada que ver con lo que ahora se requiere, una compañía robusta y jerarquizada donde los niveles de comunicación entre las personas apenas existían, porque no eran tan vitales como los que ahora se requieren.
Poco a poco se ha ido modernizando, no solo por la competencia. Pero el cambio viene de lejos. Hace tiempo se empezaron a introducir movimientos importantes, que luego dieron sus frutos.
Recuerdo la llegada de Cándido Velázquez; fue la primera vez en la que empezó a existir un cliente y que todo el mundo comprendiera su importancia.
Fue la primera vez en la que se notaba el peso de la presidencia, resaltando valores en la parte comercial pero también en aspectos de más cercanía con la plantilla.
Desde entonces la velocidad ha sido frenética. Hasta el extremo de que ha cambiado todo. Hemos tenido de meternos en una dinámica de mercado en la que hemos tenido grandes dificultades, tenemos una cultura de 80 años, de una empresa generacional, donde había familias enteras, eso hace que el cambio sea difícil.

Desde entonces he vivido una nueva forma de trabajar, en todas las capas de la compañía, con más necesidad de aproximación por parte de la dirección, fomentando la colaboración, la transversalidad; día a día se van notando resultados.
Lo que pasa es que mucha gente que estaba haciendo el cambio se ha ido de la compañía, por lo que tienes que reconstruir lo que habíamos empezado. Ha sido un gran reto para todos.

AV: Respecto al tema de la cercanía, no piensas que Telefónica de España (TdE) sigue siendo una empresa demasiado jerarquizada, donde todo debe seguir pasando por “el conducto reglamentario”?

ER: Los que estamos en la dirección pensamos que ha cambiado mas de lo que ha cambiado en la realidad. Es verdad que se ha dado un impulso para fomentar esa cercanía, desde el Presidente, al que se le ve mucho en el día a día con las personas. Eso hace años no era normal. Se ha evolucionado. En las encuestas vemos que se ha avanzado, pero que queda mucho recorrido.

AV: Gestionar el cambio en la empresa con un ERE muy fuerte. ¿Cómo se ha vivido?

ER: En términos empresariales el ERE es necesario. No obstante me sorprendió cómo se ha aceptado. Los más próximos a mí, por ejemplo, lo han entendido, han sido capaces de trasmitirlo, han trasladado que ese cambio era necesario para el futuro de la compañía. Han trasladado que con este cambio la compañía iba a tener éxito.
Con todo ello se ha conseguido quitar una sensación depresiva, tanto para los que se van como para la gente que se queda.
Teniendo en cuenta la cantidad de personas involucradas y los retos, yo diría que el ERE se ha gestionado con éxito. Obviamente se ha perdido conocimiento y experiencia, pero creo que se ha hecho razonablemente bien.

AV: ¿Esa experiencia se ha quedado dentro de la empresa?

ER: Lo que he visto es que se ha pasado de una dependencia personalista a una dependencia de equipos. Hoy día el conocimiento está en el equipo. A corto plazo es un problema, porque tienes que involucrar a más personas para resolver los problemas, pero a medio y largo es un éxito, La clave ha sido la involucración personal de los que se han ido. Han sido capaces de distribuir ese conocimiento en sus equipos.

AV: El trabajo del directivo como coach de su equipo que se empezó a propiciar hace algún tiempo, ¿se está haciendo? y ¿esta dando sus frutos?

ER: Es curioso, porque se asimiló muy bien el papel del directivo como entrenador de equipos. En estos años se ha hecho de manera brillante, pero ha pasado que cuando teníamos unos magníficos entrenadores son precisamente éstos los que se han ido. Así que ahora son entrenadores los recientemente entrenados. Estos, los recientemente entrenados tienen que empezar a asimilar esas nuevas funciones, y además las de ser entrenador de personas y eso no es fácil. Esto es muy relevante, porque cuando una cultura que se mete en la compañía con dificultades, al principio con alguien de fuera que nos ayuda, en el momento en que se asimila como cultura y se hace bien, resulta que las personas que tienen esas capacidades son las personas que se van, con lo cual se da la sensación de que casi empezamos de nuevo. Seguro de que empezamos de nuevo porque hay personas que se incorporan a esa labor, pero no como cultura de compañía. Se necesitan unos cuantos años. Se ha empezado a hacer bien, pero hay que seguir trabajando. Es un cambio cultural en el que se precisa tiempo.

AV: ¿Cuál ha sido y es el papel de Julio Linares en el cambio?

ER: Julio es para muchas personas la referencia. Eso tiene una gran ventaja y es que lo que hace, cala muy rápido. Telefónica es una empresa en la que hay muchas personas que llevamos mucho tiempo y son una referencia para otras muchas. Julio es una persona de referencia. Su papel ha sido esencial

Ahora el reto es que las compañías se asienten alrededor de los equipos de trabajo. Pero la construcción de los equipos de trabajo es uno de los elementos en los que se ha trabajado. Crear grupos con una conexión mucho más sólida, estar preocupados por como están pensando y viviendo la compañía las personas de los niveles operativos, en distintas geografías, en distintas actividades, esto es una cultura que ha sido impulsada por Julio, pero creo que está muy asimilada. Pero insisto en que esos cambios son de años.

AV: Los propios sistemas de gestión de la empresa han cambiado. De ser una empresa que no tenía esos elementos de gestión (dirección por objetivos, retribución variable, evaluación de desempeño, competencias..). ¿Han calado esas herramientas y la filosofía de trabajo que está dentro de esas herramientas?

ER: Hay dos cosas, las propias herramientas de gestión , que han ayudado. Se pasa de la métrica del objetivo como algo que justifica las actuaciones en si mismo y que no se entiende muy bien su papel a un objetivo en el que hay que entender que su cumplimiento es esencial para satisfacer a los clientes. Es complicado en empresas grandes, entender que tus objetivos son los que construyen la gestión de la compañía.
El otro gran cambio han sido los canales de comunicación. Iniciativas, como el e-domus (el portal del empleado) tienen una gran valoración; no hay nadie que no entre en la oficina sin asomarse por el e-domus. Igual que tienes una puerta para entrar en tu despacho o en el edifico donde trabajas, la puerta de acceso a la empresa es el e-domus. Es una pantalla de información donde tienes muchas cosas que hacer. Ahí puedes ver la gestión de la compañía, la información de la misma y otras muchas cosas que atañen a cada cual.

AV: Es un elemento esencial para asegurar la comunicación y la transparencia en una empresa tan grande y extendida.

ER: Ahora eres capaz de divulgar on line cualquier proyecto de cambio, pedir opiniones, Todo eso es muy relevante.

AV: Cambiando ahora de tercio, vamos a hablar del papel de Telefónica como actor para el desarrollo de la Sociedad de la información. Viendo las métricas año a año, se ve que, hasta que TdE no empezó a comercializar el ADSL minorista, no empezó a venderse banda ancha en este país. Parece que ahora el modelo de extensión de la SI está un poco parado. Estamos viendo que no alcanzamos los niveles europeos en el acceso a la SI. Telefónica tiene mucho que decir. ¿Cómo ves el papel de Telefónica en este tema?

ER: Estoy de acuerdo con lo que dices. Desde el inicio de los 2000 teníamos la sensación de que España estaba perdiendo el tren. En 2001-2002 hay un despegue muy importante, nos ponemos casi en cabeza, empezamos a coger un ritmo de crecimiento importante. Obviamente la presencia de Telefónica, la de otros operadores, los cableros por ejemplo es esencial. Reconforta ver que en el mundo de los contenidos y aplicaciones se hacen cosas muy importantes. Creo que en España esto se esta desarrollando bien. En la propia administración, con casos como Hacienda.
Yo soy optimista. Creo que no debemos de ser conformistas. No cogimos el tren de la banda estrecha pero si de la banda ancha. Pero hay que impulsar mas la banda ancha. Hay que hacer cosas en las redes pero también en las aplicaciones, bases de datos. Pero eso pasa por desarrollar las aplicaciones. Grandes repositorios de la información, teletrabajo, etc… Repito, soy optimista.

AV: Creo que la clave no es la tecnología, sino las personas. Si queremos cambiar desde el modelo de crecimiento basado en el ladrillo, hacia otro más sostenible, son las personas las que lo tienen que hacer. Especialmente en el mundo de la Pyme. No se acaba de entender dentro de las Pymes como utilizar la palanca de las TIC para mejorar la productividad.

ER: Incluso en las grandes empresas. Estas han hecho un esfuerzo, pero el término de usabilidad es lo fundamental. Hay banda ancha, seguro que hay que mejorar las capacidades, pero tiene que haber una lógica de necesidad, Ahí es donde hay que hacer un trabajo importante. Esta identificado la necesidad de mejorar en las Pymes, pero es muy difícil.

AV: La infraestructura que tenemos esta preparada para dar el próximo salto. Se habla de aumentos espectaculares de velocidad, de FDDH, etc..

ER: La infraestructura esta preparada, pero es cierto que hay que acometer inversiones. No obstante el despliegue debe acompañarse con el uso de los servicios que a través de ella se pueden dar. Telefónica tiene claro que tiene que dar un impulso, pero nos tiene que acompañar las necesidades de los clientes. Hasta ahora estamos desarrollando necesidades de infraestructuras alrededor de los servicios de entretenimiento, también con las grandes empresas, que sí nos acompañan. Estoy convencido de que Si vamos poniendo las carreteras pronto llegaran los coches y dentro las personas que van dentro de los coches.

AV: El modelo regulatorio actual, ¿es el adecuado para el desarrollo de la SI?

ER: El modelo tiene que ayudar. En primer lugar a las empresas nuevas, que llegan. Todos hemos entendido que era necesario un modelo que permitiera la entrada, pero después de 7 años, tenemos la necesidad de que el modelo se asiente y nos permita un hacer esfuerzos que luego tengan una rentabilidad. Ahí aun no tenemos indicios claros de que las cosas vayan a cambiar.
Este es un debate no solo español, se está produciendo en todos los países europeos.
Estoy convencido que cambiará pero esa realidad, ahora mismo no existe

AV: De la compañía que conociste cuando entraste hace 24 años con una cultura, con unos valores, queda algo? Recuerdo que cuando pusieron la bomba en Ríos Rosas hubo una concentración espontánea de personas que acudieron para ayudar. Esto era algo más que una empresa, llevábamos la “camiseta” de Telefónica.
Piensas que esos valores continúan o ha habido un cambio y esto es una empresa como las demás, con sus ventajas e inconvenientes.

ER: El orgullo de pertenencia ha sido siempre un gran valor en Telefónica. No es solo que Telefónica haya cambiado, es el mundo el que ha cambiado y ahora las cosas son mucho mas dinámicas. Ahora no existe ese orgullo de una manera tan firme o tan generalizada. Pero creo que la gente que trabaja en Telefónica se siente orgullosa de trabajar en la compañía, piensa que es un proyecto de realidad y de futuro muy relevante. Entre la mezcla de las personas nuevas que la ven en el contexto empresarial en el mercado y los que llevamos mas años que lo vemos con un sentimiento muy hondo de orgullo de trabajar en esta compañía, pues probablemente nos estamos contagiando los unos de los otros. Con lo cual todos somos mas conscientes de que estamos en el mercado, que no somos los únicos, que hacemos algunas cosas bien y otras menos bien y creo que hemos ido cambiando con los tiempos. Seguro que no somos como éramos y probablemente en estos tiempos tampoco se pueda ser de aquella manera. ¿Qué sería lo ideal? Pues probablemente tener un sentimiento claro de estar en el mercado con los atributos del nuevo mundo y al tiempo con un sentimiento hondo de que estamos en la mejor compañía y que vamos a dejarnos el alma en ella. Pero creo que eso no es realista. No obstante creo que estamos en un mix adecuado.

AV: Tampoco está claro que en estos momentos el ideal actual sea mantener un modelo de empresa como aquella. Una empresa que era más que una empresa, una especie de familia, de estilo paternalista. Esos tiempos son irrepetibles. Quizás la percepción actual de que una persona sea la responsable de su propio desarrollo o de su empleabilidad, antes no existía, sin embargo ahora mismo las cosas van en esa dirección.

ER: Mi padre trabajaba en RENFE: yo me acuerdo de aquella época y veía que esa sensación de familia también pasaba en la RENFE. Los de Telefónica pensaban que eso solo pasaba aquí pero no era cierto.

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