Entrevista a Jose Cabrera

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Jose Cabrera
Jose Cabrera

Por Antolín Velasco

 Las Palmas de Gran Canaria. 1946. Presidente de Cabrera Management Consultants. Ex-presidente de Sun Ibérica. Ex vicepresidente de operaciones en Europa de Sun Microsystems

José nos recibe en su despacho. Un moderno loft situado en una de las nuevas zonas industriales de S.S. de los Reyes. José es una persona creativa y nos explica con la ilusión de un joven profesional el concepto de la sincronización en los negocios y su relación con la capacidad de ejecución de las organizaciones, lo que forma parte de sus nuevos proyectos basados en aplicar a la gestión de las empresas su amplia y brillante experiencia.

JC: Soy canario de origen, Estudié Ingeniero industrial, por la Escuela de Ingenieros Industriales de Barcelona, porque en aquella época en Canarias no se podía estudiar ingeniería. Ahora bien los canarios cuando salen de su tierra se vuelven internacionales. Los canarios, ya se sabe o les da la morriña y vuelven o se internacionalizan. Hablaba inglés, por el turismo. Esa es una ventaja competitiva de los canarios. Cuando empecé a mi me apetecía mucho viajar. Me fui a Alemania con IBM.

E: ¿Empezaste en IBM porque te atraían los ordenadores?

JC: No, fue porque entonces las empresas iban a la universidad a buscarnos. Me ofrecieron un proyecto internacional y me convencieron.

Los primeros años fueron en IBM Alemania e Inglaterra en un trabajo de desarrollo de software, y posteriormente en el área de soporte e ventas. Volví a España porque Standard Eléctrica estaba montando el centro de investigación, y me ofrecieron participar en el Proyecto Toledo, desarrollando el primer terminal de datos en España. En un momento de la convergencia telecomunicaciones /informática. Convergencia en 1971, fíjate. Los americanos transferían a España el conocimiento, y nosotros nos encargábamos de asimilar esa tecnología, fue muy interesante.

Posteriormente ITT decidió entrar en el mercado de los PC y me ofrecieron la dirección del centro de marketing europeo de ordenadores personales, que estaba en Londres. Llegamos a tener el 10% del mercado en Europa.

Luego fue la compra por Alcatel y entonces me incorporé al proyecto fundacional de Sun Iberica donde he estado de Dtor. Gral y Presidente. Los dos últimos años Vicepresidente de operaciones europeas de Sun y en enero he decidido poner mi propia empresa, aunque sigo vinculado a SUN como miembro el Consejo Asesor y Presidente Honorario.

E: Desde hace más de 25 años llevas dirigiendo equipos de personas ¿no es así?

JC: Equipos complejos, multiculturales en entornos de alta tecnología

E: Ese es un tema de gran actualidad. ¿Cómo ves el tema de la convergencia y la integración en entornos multiculturales?

JC: Lo primero que notas cuando sales de España y lideras un equipo es que las diferencias son importantes en la forma de ser, en comportarse, en como se toman las decisiones etc.. Lo que te da la experiencia multicultural es la capacidad de entender que distintos estilos de liderazgo son aplicables a distintas culturas en distintos momentos. Notas que los estilos de liderazgo deben ser distintos y los esquemas de motivación también.

E: ¿Pero se esperan cosas distintas del líder en las diferentes culturas o hay aspectos comunes? ¿Qué hay en común y qué es distinto?

 

JC: Sí que hay temas comunes. En común esperas que el directivo, anticipe el futuro, capacite la organización para cumplir los objetivos y desarrolle las personas. Eso es lo común.

Sin embargo lo importante es que en un entorno multicultural el nivel de asertividad de un alemán, un latino o anglosajón son diferentes o los esquemas motivacionales que unos y otros requieren también lo son.

Un alemán espera que le digas lo que esperas de él y si a un alemán no le funciona algo él no esta preocupado por explicarte lo que no funcionó, sino en decirte que ha hecho lo que se suponía que tenía que hacer. Un español es más creativo, necesita menos supervisión, necesita poner su sello personal y que se vea. Si le insistes mucho en como lo quieres estás perdiendo el tiempo, porque el necesita un ámbito de contribución personal mayor

E: Pero hay otras cosas que son comunes, por ejemplo la capacidad de desarrollar a tu gente o el dar ejemplo

JC: La ética del liderazgo, o el reconocimiento son comunes a todos.

E: ¿El reconocimiento es general o depende de cada cultura?

JC: Depende del esquema de motivación de las personas, es personal, no cultural

Hay personas del grupo “afiliativo”, que lo que requieren es un reconocimiento y aceptación por parte del grupo. Para ellas se precisa que explicites lo que han hecho y lo hagas público.

Otros son los del grupo “del logro”, si se han logrado los resultados, esas personas se automotivan solas.

Y luego están los cruzados, que necesitan una lucha continua. Si tú le quitas la lucha, no le ayudas. Hay que dar a cada uno el discurso que requiere. Para un buen estilo de liderazgo el tener la capacidad de inteligencia emocional es fundamental, hay que entender tu esquema de sentimientos y los de los demás

E: ¿Y el dar feedback? Tú has tenido que negociar objetivos y resultados y sabes que ese es un problema delicado. Por ejemplo el dar malas noticias. Porque dar buenas noticias nos gusta a todos, pero las malas…

JC: La función del líder es que las malas noticias no sean noticias. El líder debe haberlo hecho tan bien que cuando uno recibe una mala noticia, para esa persona ya no sea noticia. Lo que no puede hacer un líder es de la noche a la mañana es cambiar las variables de juego y decir a una persona que esto no es así. Puede ser por ejemplo una falta de capacitación personal o un puesto que no es adecuado.

Esa persona debe haber recibido ya cierta información para que esa mala noticia no sea noticia

Este es un tema importante para las organizaciones, SUN tiene en esto una muy buena práctica, igual que se gestiona el talento en la parte alta también lo es que se gestione al 10% que no funciona bien. Que tenga un programa de mejora, tenerlos identificados decirles explícitamente que su rendimiento no es adecuado. “Oye, hay 3 soluciones o mejoras tus skills o te cambiamos de puesto y te reciclas o dejas el proyecto”. Pero hay que ser proactivo.

E. Pero eso no es muy normal en las empresas.

JC: Creo que la gestión del talento es gestionar las dos partes, la parte alta y la parte no productiva. No de puede dejar que ésta sea como un pozo que va creciendo; eso hay que ir resolviéndolo con coraje

E: ¿Qué hacias en Sun para gestionar el talento cual era la palanca clave?

JC: Hay un parte que todo el mundo hace razonablemente bien que es la gestión del desempeño. Hay otra parte que no se hace. La gestión del talento no es la gestión del desempeño, es la gestión del capital intelectual. Luego está la gestión del liderazgo o sea los planes de sucesión y luego hay otra parte que es el tener un sistema de trasparencia en la gestión de tu equipo, que tiene que ver con la evaluación 180 o 360. Un sistema de benchmarking de los lideres frente a las personas que llevan. Estos tres elementos: gestión transparente del liderazgo, gestión de la línea de sucesión y gestión del talento es lo que se debe hacer y normalmente no se hace.

Otra parte es el desarrollo de las personas, no la formación de las personas, sino la empleabilidad de las mismas. Yo estoy orgulloso de que algunos de mis colaboradores sean ahora directores generales. No es lo mismo crear líderes que crear managers. Un sistema de rotación es fundamental desarrollar el liderazgo en las organizaciones.

E:¿Y los riesgos?

JC: Si se planifica no hay riesgos

Lo otro en lo que creo mucho es el benchmarking continuo, yo he tenido éxito en SUN porque he evitado la endogamia. Si entras en un nuevo mercado tienes que tener la humildad de reconocer que las habilidades que necesitas están fuera, debes ir al mercado y buscar esa persona.

E: Escuchándote se diría que eres un ferviente creyente del coaching, entendido como esa labor que tiene un directivo de entrenar a esa persona en el puesto de trabajo y ayudarle y eso lo has practicado.

JC: Creo que el rol del coach esta en el salario del líder uno de los skills del líder es desarrollar sus habilidades como coach. Vuestro papel es como profesionales del coaching es transferir los skills de coach a los directivos para que estos lo sean de sus equipos.

E: Estoy de acuerdo, en realidad el mejor entrenador de su gente es el directivo. Otra cosa que sea o no capaz de hacerlo.

JC: Yo no he creído en los líderes carismáticos. No es un tema de ser Gandhi o Churchill, tu misión es generar entusiasmo, alinear a la organización, anticipar el futuro, crear el entorno y desarrollar a la gente, ¡ese es el liderazgo!. Lo otro es gestionar, controlar, organizar, etc.. pero no liderar

E: ¿Qué me dices de una tentación que alguien puede tener de rodearse de gente mediocre, para evitar competidores futuros?

JC: Cuando me cuentas esto solo te puedo decir que esa empresa no está en un entorno competitivo en este caso el coste de rodearse de mediocres es muy elevado. Eso solo es posible si no estas en un entorno competitivo. Si el entorno es competitivo y se rodea de mediocres debe perder su puesto de trabajo. Tu tienes que crear valor y. A mi lo que me hace sentirme orgulloso de verdad es encontrarme a un ex -colaborador que me dice: “he trabajo contigo y he aprendido en dos años mas que en los 10 años anteriores”, eso y no solo los resultados; son los resultados pero también como los logras. Cuando un directivo solo ve en su equipo una herramienta para conseguir sus objetivos personales no es un líder porque para empezar es imposible en entornos competitivos, generar la confianza necesaria y la involucración.

Lo primero es visión compartida, alineamiento, confianza (empowement) y medir resultados ( acountability ) eso es lo que se necesita. Es un triangulo. No se puede hacer un empowerment a una organización que no esta alineada.

E: En tu experiencia con distintos grupos, crees que en España vamos en la dirección adecuada?

JC: La diferencia fundamental es si compiten o no en entornos competitivos globales. Hay una diferencia fundamental entre las empresas que se han viso obligas a competir en mercados globales y las que no.

Sun Ibérica ha estado entre las mejores a nivel mundial, para mi hay sido muy importante porque se ha demostrado que “spain is not diferent”. Toda mi experiencia me dice que no hay una diferencia en las personas, hay diferencia en los valores y si las empresas compiten o no globalmente. La empresa que no compite genera más esquemas afiliativos, grupos de endogamia, camarillas de managers…

Otro tema de gran impacto es la transparencia en la organización. Igual que los mercados en red ha aumentado la transparencia del mercado, ese fenómeno esta pasando en las empresas. Conforme las empresas están funcionando en red empieza a haber transparencia sobre el valor añadido que aportan las funciones en las empresas. Se sabe lo que aporta cada cual.

E: Las TIC van a favor de la trasparencia, de la calidad, de la gestión lógica de los recursos, de reducir las pirámides

JC: Otro tema interesante, uno de los cambios de hoy día es la virtualidad. En Sun tenemos las mejores practicas en nuevos entornos de trabajo. Las personas pueden elegir en que entorno pueden trabajar, tenemos tres modelos, pueden trabajar en casa, en la oficina o un modelo flexible, pero son espacios suscritos.

El 32% le importa el lugar, pero a un 40 solo le importa el espacio funcional, nosotros a los dtpos lo llamábamos vecindarios, un punto de anclaje donde hay una función. En ese entorno a un jefe que no aporta valor le puede suceder que sale un día y no hay nadie. La transparencia es la vacuna contra la incompetencia y la falta de excelencia. Si quieres excelencia, se transparente.

Los modelos trasparentes son modelos de valor añadido. Un jefe aporta valor no importa donde este. El problema es que si tu valor añadido es que controlas, que dosificas, que planificas la información, necesitas estar allí para vigilarlo.

Es la misma pregunta que sobre las estructuras matriciales. ¿Se pueden gestionar recursos que no controlas directamente?: sí, si aportas valor añadido y no si no lo haces.

E: Otro tema que es el tema de la persona. El tema de trabajar muchas horas. ¿Cómo lo ves?

JC: Yo no diría que hay una correlación entre empresas en red trasparentes, altamente involucradas y la gestión del tiempo, en unas la gente está porque está el jefe y en las otras están porque se divierten. La gente de talento necesita divertirse. Yo llegué a poner en marcha una campaña con el lema: “vete a casa ya!” La gente se divertía tanto que no encontraba un balance adecuado entre vida y trabajo.

Eso es una actitud filosófica ante la vida, Si tú no planificas tu vida, alguien lo hará por ti. Eso es como la estrategia. Si una empresa no tiene una estrategia, es que forma parte de la estrategia de otro. Yo siempre he animado a mi gente a tener un plan personal de vida. Objetivos multidimensionales. Si solo te centras en el trabajo, malo. Mi rendimiento no se ha visto afectado porque yo desayunaba todos los días con mis hijos.

No he encontrado correlación entre rendimiento y nº de horas. He encontrado correlación entre el rendimiento e involucración, educación, y sobre todo con el hecho de que el mejor jefe de la gente es uno mismo, su autoestima.

Hay un 10% que no hay nada que hacer, otro 10% van al 140%, el 80% son normales si creas un entorno adecuado, tienen proyecto, les desarrollas, les das una visión compartida, les involucras, el tema funciona.

E: Ser capaz de trasferir a otro los que has aprendido es muy gratificante. ¿No?

JC: Te preguntarás por que he dejado esto. Ahora estoy como si me hubiera graduado ayer y con 35 años de experiencia. Están ocurriendo cosas importantes y creo que puedo aportar de otra forma. Yo perdí la pasión por el día a día. Siempre he pensado que de la misma forma que los deportistas de alto rendimientos se retiraban jóvenes, los directivos también deberíamos hacerlo. Estoy ilusionado por hacer una contribución distinta

Los negocios de hoy en día no son una cuestión de estrategia, sino si eres capaz de ejecutarla en un entorno tan complejo, tan incierto, tan global y con recursos tan sofisticados.

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