Entrevista a Mariano Rigau

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Mariano Rigau

Mariano Rigau

Director General del Real Automóvil Club (RACE)

Mariano Rigau, Barcelona, 1959. Director general del RACE

Por Human Coaching, Antolín Velasco

Nos recibe Mariano en su despacho de las espléndidas oficinas del RACE en el Parque Tecnológico de Madrid (Tres cantos). Traje gris perla, recién afeitado y con el cabello perfectamente cortado. La mirada es franca y la recepción cordial. La conversación discurre con tranquilidad y fluidez. Por un momento el tiempo se ha parado y parece que no rige esa dichosa prisa que a menudo nos entra para todo y que en demasiadas ocasiones nos impide pensar.

 

MR: Human Coaching, ¿os dedicáis a hacer coaching?

HC: Sí, al menos eso intentamos

MR: Y que tal os va

HC: Hemos empezado hace poco, pero el mercado aún tiene que madurar. No estamos acostumbrados a pagar para recibir consejos

MR: Sin embargo, el coaching como método de entrenamiento individual en el contexto de cada uno es lo más efectivo que hay. Y hecho de una forma socrática. Oye: conócete y ayúdate a ti mismo y di qué cosas tienes que mejorar, porque nadie mejor que tú lo puede saber.

HC: Pero no es fácil; eso de que te pongan un espejo delante es duro.

MR: Muy duro. No hay peor crítico que uno mismo

HC: Qué hace un filósofo como Director General del Race.

MR: Yo estudié filosofía pura, en concreto metafísica. Siempre agradeceré la disciplina mental que te aporta una enseñanza humanística como la filosofía. Tengo un recuerdo muy grato, de la carrera, de mi época como profesor de filosofía. Siempre he dicho que si eres capaz de intentar entender la “Deducción trascendental de las categorías” de Kant, o la “Fenomenología del espíritu” de Hegel, al final las finanzas de las compañías son pan comido.

HC: Sin embargo en España las humanidades están un poco desprestigiadas.

MR: En un problema de madurez. En los países avanzados se dan cuenta del valor que realmente aportan las humanidades a las personas. En el fondo la disciplina mental y la visión del mundo que te aportan son insustituibles.

También te aportan una cuestión que en estos momentos es fundamental, se trata de un código ético, sin el cual los negocios, no son viables a largo plazo y no tienen sentido.

HC: ¿Cual es la tarea de un Director general?

MR: En el fondo debe hacer lo mismo que hacía Sócrates. El Director General debe saber hacer las preguntas adecuadas y lograr que su equipo se plantee cómo conseguir las respuestas correctas. Pero es el equipo el que debe conseguirlas. Nuestro papel es, conocido el objetivo, trazar el camino (Estrategas, en griego) y ser capaz de que el equipo de trabajo sortee las piedras que a diario se plantan en el mismo.

HC: ¿Pero es ese el estilo de liderazgo que realmente se usa?

MR; Bueno en teoría sí, pero del dicho al hecho…. Por ejemplo hay muchos miedos.

HC: ¿Miedos?

MR: Sí miedos a elegir entre tus colaboradores a personas realmente competentes. Hay quien prefiere rodearse de personas “mediocres”, porque sabe que no le pueden hacer sombra. Eso es un profundo error. Si tienes el mejor equipo, de una dimensión razonable, serás el mejor Director General. La dimensión debe ser razonable, para que realmente te permita hacer un seguimiento de cada uno de tus colaboradores y conocerles a fondo, dedicarles un tiempo.

HC: ¿Pero sin embargo por qué piensas que los ámbitos de supervisión se están ampliando tanto?

MR: Esto del management es algo que no es nada científico, es científico “a posteriori”, la capacidad predictiva del management es discutible.

Hay mucho péndulo, ¿diversificar o dedicarte al core business?. Los gurús que hace 10 defendían una cosa, ahora defienden la contraria. No creo que haya una verdad absoluta.

El que tenía razón era Kenneth Andrews, que decía que no hay dos estrategias iguales y cada estrategia debe ser distinta. Cada comunidad es diferente de las otras, porque tiene una historia distinta y una cultura diferente. Y unas personas distintas.

En el aspecto del ámbito de supervisión hay un factor clave. La única forma de que pudiera llegar a funcionar un ámbito amplio es aumentar fuertemente el grado de autonomía y de autoresponsabilidad que puede llegar a asumir cada uno de los supervisados. Sustituyes la función de control por motivar el autocontrol.

El Jefe no es la “seño”, que va controlando si se hacen los deberes. La función del Jefe es más socrática, es la de ayudarles a crecer para que el control se transforme en autocontrol y que tú te supervisas a ti mismo porque tu respondes de los resultados en tu ámbito de responsabilidad. Si se produce ese crecimiento la necesidad de control disminuye mucho, porque tienes individuos mucho más autónomos.

El esfuerzo del DG es más de Coach, la función es la de ayudarles a crecer, más que resolver problemas concretos. El dilema está en si esta función de Coach, con cuantos lo puedes hacer bien.

HC Cuanto mayor es la autoresponsabilidad, la capacidad de auto desarrollo mayor puede ser el ámbito de supervisión, pero ahí siempre será necesaria una relación personal. Es preciso dedicarle un tiempo mínimo a cada colaborador, si no lo tienes, no le podrás ayudar a que se formulen las preguntas ni a buscar la respuestas.

MR: Pues sí, ese es el dilema. Cuando me vienen con problemas para que le de una solución le digo. Yo no soy psicólogo ni neurocirujano, pero estoy convencido de que el cerebro humano, al tiempo que analiza un problema está buscando ene soluciones. No creo que exista el cerebro solo de problemas, seguro que el cerebro procesa al tiempo posibles respuestas a los problemas. Porque si te gusta lo que estás haciendo y tienes un sentido de responsabilidad conforme estás analizando el problema, buscas alternativas o soluciones.

Yo no te pido que me des la solución correcta al problema, pero busca alternativas y trae tres alternativas de solución y me digas cual es tu preferida y entre los dos decidamos una respuesta.

Para hacer ese proceso necesitas tiempo para cada persona.

HC: Pero eso hay que cultivarlo. Hemos visto y la historia lo demuestra sociedades enteras acostumbradas durante años a lo contrario; a producir clones que no se cuestionan absolutamente nada.

MR: Parece que China va en esa dirección. El sistema interno va en esa línea.”Les dejamos tener dinero, incluso propiedad privada, pero sigan sin pensar, que las decisiones las tomamos desde arriba”

HC: Eso tendrá que explotar

MR: Da la impresión de que el día en que la conciencia individual aflore, tendrán problemas.

HC: La conciencia está ahí, en la gente, en el cerebro.

MR: ¿Tú crees? No sé hasta que punto es un tema genético o también cultural. Mario Vargas Llosa decía que la principal aportación de España a Latinoamérica fue el concepto del yo. La persona tiene un valor por si misma al margen de su pertenencia a un colectivo. Lo que Occidente aporta a Latinoamérica: la persona en si misma es importante y puede pensar por si misma.

HC: En las empresas pasa algo parecido. Haría falta un sustrato cultural de cierta libertad o espíritu autocrítico para que eso se dé.

MR: Yo diría que sí. Qué es una empresa, sino una comunidad de personas, que trabajan con un fin más o menos común. Al final, es una comunidad de personas y en función de cómo funcione esa comunidad, la empresa tiene o no éxito. Al final si olvidamos que el “ultimo” operador de nuestro Call center de servicio, tiene cosas que aportar, “estamos muertos”, porque no lo aportará. Si no le damos oportunidad de que aporte, de que sienta que su aportación es importante no lo hará. Esto es muy fácil decirlo, lo difícil es hacerlo y no te puedo garantizar que en esta casa lo estemos haciendo. Lo importante es darse cuenta del tema y no auto engañarse. Sinceramente tratamos de no auto engañarnos. Somos bastante conscientes de donde queremos llegar, donde estamos, qué nos falta por recorrer y qué queremos hacer. Creo que es importante que el último operador sienta que su aportación es importante. Otra cosa es que lo estemos logrando y que tengamos los mecanismos para lograrlo, que creo que aún no. Y ahí hay mucho factor de cultura de la casa, la historia, hábitos de conducta, de comunicación.

HC: En este sentido el papel de la cadena de mando, de la denostada cadena de mando, que se dice que tiene la culpa de casi todo

MR: Y probablemente es verdad

HC: El papel de la cadena de mando debería cambiar y tomar un papel mucho más de coach. El papel de la cadena de mando como coach. Las habilidades del coach no solo tiene que estar en el DG. Un supervisor de call center, tiene un grupo de 15, 20 personas, que tiene que conocerlas, motivarlas, seguirlas, escucharlas

MR: Y Corregirlas

HC: Dar feedback negativo

MR: Porque una de las cosas que olvidamos es que además de la zanahoria está el palo. Eso es políticamente incorrecto. A veces olvidamos nuestra propia historia. Recuerdo las “broncas” bien argumentadas que me echaba mi padre, cuando había hecho algo mal, no se trataba de 4 gritos y un puñetazo en la mesa, sin argumentos, pero el corregir, te aconsejo ese comportamiento, ese error no es repetible por esta razón…. Muchas veces nos olvidamos que eso que no está de moda, pero es muy pedagógico es fundamental, es imprescindible para una buena educación y un buen crecimiento de la gente. La clave es cómo lo haces, con qué estilo lo haces y que fin buscas.

HC: Por qué eso no se hace, por qué esa dejación. Porque eso pasa también en la escuela y en las empresas

MR: Porque es muy duro trabajar así. Es mucho más fácil el ordeno y mano, mas fácil y mas cómodo, no dar explicaciones que ayudar a crecer, exige un esfuerzo permanente. Nadie ha dicho que la excelencia sea fácil y cómoda, No me consta que el campeón del mundo de natación no se entrene 8 horas diarias, no el campeón del mundo, el nº 12, de una final se entrena 8 horas diarias. No es fácil. Pocas cosas son fáciles en la vida, es más fácil lo otro, te exige pensar mucho menos. Te exige mucha menos dedicación. Metafísica, metalenguaje, estar un nivel por encima, analizar desde encima para ver que conviene hacer, qué decir, exige ese esfuerzo. Nada cansa más que el pensar, es agotador, exige un gran esfuerzo, es agotador., o no?

HC: Están los dos extremos, el que se pone en plan ordeno y mando y también está el que pasa.

MR: También. Hay que respetar al que entiende su trabajo como una cosa puramente alimenticia. Tiene su derecho a ganarse la vida y cumpliendo su ámbito de responsabilidades. No le puedes pedir que esté motivado y aportando.

Recuerdo casos de personas que acumulaban carreras, pero no se planteaban promocionar. No querían más responsabilidad, porque pierden libertad. Claro que existe la vagancia y el pasotismo.

HC: En el panorama de los directivos que conoces,. Qué asignatura deben aprobar para dar un salto cualitativo adelante, para ejercer su papel en la línea de lo que estamos hablando.

MR: Kenneth Andrews decía que la función de un DG tiene dos ejes fundamentales, la de Arquitecto de la estrategia y el gestor del equipo humano. Nos ocupamos demasiado de la arquitectura de la estrategia, seguimiento de resultados, etc.. Probablemente le dedicamos poco tiempo a la gestión del equipo, con una visión miope, porque cuanto mejor gestionemos al equipo, mejores serán los resultados. A veces lo olvidamos. La asignatura pendiente es entender bien ese tema. Lo que ocurre es que en el fondo es más fácil enfrentarte con una hoja de cálculo que tener una hora profunda de conversación con el Dto. De RRHH o de Informática. Aparte que luego vamos a conferencias y quedamos muy bien y decimos que hacemos lo que no hacemos y que creemos profundamente en cosas que luego no aplicamos.

También a veces te duele ver pronunciamientos fariseos de empresas a favor de las personas y a la primera de cambio que preparan un ERE, porque quieren ganar un 20% más y mejorar el valor de la acción. Me parece un error, en primer lugar estás dilapidando capital humano, luego desde el punto de vista capitalista estás empobreciendo un sector de la población que pueden consumir y ser clientes. Alguien debería regular ese tipo de situaciones.

HC: Desde el punto de vista del país el modelo no es sostenible. Pero puestos en la piel de la empresa que lo necesita, es un instrumento razonable, cuando lo necesita, porque es cierto que en ocasiones no lo necesita, es solamente porque el analista financiero se lo recomienda. Ahí volvemos al tema del comportamiento ético.

MR: Luego está la visión a largo plazo, del que dice que si no adelgaza los costes de estructura, perderá competitividad en 10 años. Tú crees que cuando se plantea un ERE se está pensando en 10 años?. Me cuesta mucho creerlo. ¿Tú crees que está pensando en el corto plazo? No lo creo.

HC: En cuanto a las palancas de gestión del equipo humano, cual piensas que es la más efectiva.

MR: Suele ser un conjunto equilibrado de palancas. Si dialogas mucho pero el esquema retributivo es malo, el tema no funciona. Si pagas bien, pero no comunicas, tampoco.

Tiene que haber un equilibrio entre todas las herramientas, pero si tuviera que elegir, escogería: El sistema retributivo, que sea percibido como justo y el diálogo, la comunicación. El resto: Carrera, formación continua, etc.. son importante, deben formar un todo coherente. Pero los temas esenciales son el bolsillo y el afecto.

HC: Eso no solo vale para la parte alta de la pirámide.

MR: Vale para todos. Uno de los temas que más nos preocupa es que los mandos medios aprendan a delegar. Si aprender a delegar, van a motivar a sus colaboradores, no tendrán que hacer horarios maratonianos y toda la organización crecerá. Delegar no es soltar el papel, fundamentalmente es asumir los errores de a quien estás delegando, le tienes que dedicar un tiempo para explicárselo y si se equivoca debes volver a explicarle el tema. Eso en el fondo tiene una visión práctica: Deja ya lo hago yo que acabo antes. No es nada fácil, a veces la tentación es hacerlo uno mismo. A todos nos cuesta delegar, a mi el primero. Aprender que no tienes clones. Eso le pasa no solo a los mayores, tenemos gente joven y preparada que no sabe delegar. Nos cuesta aprender a delegar. Asumir la diferencia

HC: Asumir la diferencia y entender que a vees esa diferencia enriquece.

MR: No solo a veces, casi siempre, esa diferencia enriquece.

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