HR Compliance: Más allá de la obligación, una oportunidad para la excelencia en la gestión de personas

 En Desarrollo profesional

Jesus Beltejar, Ex Director de RR.HH. para IBERIA de Nutreco y Compliance Officer y Chief Human Resources Officer de Teknia

1.- ¿CÓMO HEMOS LLEGADO HASTA AQUÍ?

Está aceptado que el compliance o cumplimiento normativo, tal y como lo conocemos ahora, tiene sus orígenes en el famoso “Caso Watergate” (1972), a consecuencia del cual se promulga el Foreing Corrupt Practise Acta (1977), para prevenir la corrupción entre las  empresas, sus empleados y las administraciones públicas.

Coetáneamente se van produciendo otros fenómenos que van abonando el campo de cultivo, tales como las prácticas poco éticas de las multinacionales en sus primeras deslocalizaciones a países “más permisivos-menos garantistas”, en su voluntad de aumentar su presencia internacional y abaratar los costes de producción; y con posterioridad, la creciente globalización de los mercados (NAFTA, UE, MERCOSUR, Tratados de Libre Comercio, etc.);  los escándalos financieros como el de Lehman Brothers, Arthur Andersen, Enron, etc., que ponen de manifiesto la ausencia de control interno por parte de muchas de las corporaciones.

A medida que el conocimiento y la información del consumidor se va incrementando, se genera una amplia demanda social de necesidad de observancia de conductas éticas y responsables en los negocios, lo que se traduce en una cada vez más creciente exigencia de productos y servicios “honestos”.

Como consecuencia, se ha ido produciendo un desarrollo normativo, tanto a nivel internacional como de los propios Estados (ONU, OIT, FITA, EUA, UE, etc.), con la intención de regular las prácticas de las empresas.

En nuestros días, cobra más relevancia si cabe por la imparable digitalización que se viene produciendo desde hace años y el creciente uso del Big Data (“Data is Today´s Oil”).

2.- ¿QUÉ DEBE ENTENDERSE POR HR COMPLIANCE?

Hablamos de procedimientos y sistemas internos de control, objetivos, que sirvan para la identificación, prevención y gestión de los riesgos derivados del incumplimiento, en el seno de la organización, de la normativa socio-laboral que le sea aplicable, tanto a nivel internacional, como nacional, externa o interna (voluntariamente adoptada por la propia empresa).

Pero a mi juicio, debemos ir más allá y perseguir que ese cumplimiento normativo, sea además ético y responsable, pues es constituye una demanda social.

Para ello habrá que dotarse de un Sistema de Gestión del Compliance Laboral (SGCL) basado en estándares contrastados y ampliamente aceptados tanto a nivel local como a nivel internacional y que sea por tanto válido para toda la organización con independencia de su dispersión geográfica.

En este sentido, son ya numerosos los estándares con los que contamos: OCDE (Principios de Gobierno Corporativo), ISO 19600 (Sistema de Gestión del Compliance), ISO 31000 (Risk Management), Libro Verde de la CE, Convenios de la OIT, IFA´s (International Framework Agreements), etc.

3.- ¿QUÉ FINALIDAD SE PERSIGUE?

En una primera aproximación, se trata de lograr la exención de la responsabilidad penal a la persona jurídica y sus consecuencias, tales como penas, multas y responsabilidades civiles asociadas (específicamente el plano laboral estaríamos hablando de sanciones administrativas y evitación de requerimientos <LISOS, LPRL y LOI>).

Pero debe verse con un enfoque mucho más ambicioso, porque la falta de cumplimiento puede dar lugar a la temida “pena de banquillo” y a la erosión o pérdida de la reputación corporativa, lo que para una compañía constituye un hecho nefasto.

Así mismo, podemos encontrarnos con situaciones en las que se declare la nulidad o improcedencia de las propias decisiones empresariales; la paralización, pérdida e incluso el cese del negocio, tanto por incumplimientos internos, como por no ser capaz de acreditar el Compliance a los propios clientes en el caso de los negocios B2B, por ejemplo.

Mayor preocupación aún puede causarnos a los profesionales de los Recursos Humanos el que estos incumplimientos se traduzcan en el quebrantamiento de la cultura y valores corporativos de la compañía, de la “paz social”, del clima de la empresa y del “employer branding”, entre otros, y más aún si tenemos en cuenta que todos los ejemplos mencionados se van a ver reflejados en el EBITDA de la compañía con signo negativo.

4.- ¿QUÉ CONTENIDO DEBE COMPRENDER EL HR COMPLIANCECG?

Atendiendo a los requerimientos legales y a la experiencia de tantos años, propongo el siguiente:

  • Condiciones de trabajo y protección de los trabajadores (tanto a nivel local como internacional en su caso), bajo estándares globales de actuación responsable reconocidos internacionalmente (OIT, CIDH, etc.). Estamos hablando del trabajo forzoso, a destajo, infantil, libertad de asociación, obtención de la renta básica vital, prohibición de la multa de haber, etc.).
  • Igualdad y no discriminación (incluyendo el acoso en todas sus acepciones) por cualquier causa.
  • Nuevas tecnologías de la información y comunicación en el entorno laboral y su uso.
  • Confidencialidad y seguridad de la información corporativa.
  • Protección de datos de carácter personal.
  • Propiedad intelectual, industrial e información privilegiada.
  • Prevención de delitos en el ámbito laboral.
  • Seguridad y Salud en el trabajo.
  • Conductas con terceros: empresa principal, contratista y subcontratista/s, clientes, proveedores, ETT´s, etc.

Pero además, para lograr un cumplimiento ético y responsable como hemos propuesto, esto mismo debemos requerirlo y verificarlo de toda nuestra cadena de aprovisionamiento.

5.- ESTRUCTURACIÓN ORGÁNICA DE LA FUNCIÓNF.

Debe asumirse por un órgano “ad-hoc” interno de la organización, con suficientes conocimientos jurídicos y autoridad delegada, pudiendo externalizarse algunas funciones de soporte (por ejemplo el canal de denuncias o “whistlebowing system”). Se trata de una función corporativa, que de delegarse en su totalidad en un tercero, denota una falta de compromiso y de asunción como parte integrante e indispensable de la cultura de la compañía.

En mi experiencia, hay que huir en la medida de lo posible de la creación de áreas específicas de Compliance, ya que lo normal debe ser el cumplimiento, y la excepción la desviación. Además se corre el riesgo de generar un exceso de políticas, procedimientos, sistemas y estructuras que se auto-justifican sin añadir valor al negocio. En este sentido, no es poco frecuente, que en organizaciones con exceso de desarrollo en esta material se produzca el “Compliance Fatigue”, por el exceso de códigos normativos, protocolos, pautas y una dispersión de las mismas, que acaben produciendo desorientación. Además debe evitarse la burocratización que impida el dinamismo y la flexibilidad de la organización en la era del “Agile”, pues existe un riesgo de ralentización e incluso paralización de ciertas áreas de los negocios que por su propia naturaleza son incompatibles con el excesivo encorsetamiento.

Tampoco abogo por un Compliance General. El HR Compliance debe estar separado, pues se trata de un área del derecho diferenciada, que se rige por el principio de “in dubio pro operario”, tiene una especial incidencia en la gestión de personas (hoy el activo principal de las compañías), e impacto en su desempeño y en la propia cultura y valores de la empresa (clima, engagement, compromiso, gestión del talento, etc.).

No debe olvidarse que su ámbito está sujeto a revisión administrativa por la Inspección de Trabajo y Seguridad Social u órganos correspondientes en cada circunscripción, y que los Representantes Legales de los Trabajadores, por su involucración, juegan un papel protagonista en esta materia.

6.- NECESIDAD DEL ESTATUTO DEL COMPLIANCE OFFICER.

La gestión del cumplimiento normativo en el día a día de las organizaciones se le atribuye al Compliance Officer, como órgano de la persona jurídica.

Los parámetros de su actuación, que exoneran de responsabilidad penal, incluyen el ejercicio de la función con poderes autónomos de iniciativa y control (autonomía, imparcialidad e independencia), evitando conflictos de intereses con órganos superiores. Además, se exige por mandato legal, que ejerza el cargo sin omisiones, imprudencias o ejercicio insuficiente, ejerciendo la diligencia debida en la supervisión, vigilancia y control.

Por ello, la norma le hace sujeto de responsabilidad penal, sin perjuicio de la responsabilidad laboral, lo que conlleva un plus de integridad más que relevante, a veces muy difícil de manejar cuando la persona está sujeto, también por imperativo legal, al cumplimiento de las órdenes e instrucciones del empleador. Esta doble sujeción, dificulta en mucho el ejercicio adecuado de la función, pues no será infrecuente encontrase frente a intereses contrapuestos. Piénsese qué sucedería si el propio órgano de administración de la compañía incumple el modelo de prevención del que se ha dotado, en qué posición tan delicada se encontrará el Compliance Officer.

Así las cosas, desde aquí abogo sobre la urgencia de legislar sobre esta figura y determinar, al menos, lo siguiente:

  • Formación mínima.
  • Retribución acorde con la responsabilidad asumida.
  • Descripción de responsabilidades y funciones, con asignación de recursos adecuados.
  • Otorgamiento de poderes suficientes.
  • Posición diferenciada dentro de la organización.
  • Definición de la cadena y proceso de reporte.
  • Garantía de indemnidad y protección frente a despidos arbitrarios sin causa.
  • Extinción indemnizada de la relación laboral en caso de incumplimiento de la persona jurídica.

7.- EL TALÓN DE AQUILES DEL HR COMPLIANCE.

El riesgo actual, como ya pasó con otras cuestiones que hoy ya no están en tela de juicio (recordemos los inicios de la Prevención de Riesgos Laborales), es que el HR Compliance se aborde como una obligación externa a la organización, meramente estética y no se vea como una oportunidad de mejora continua, que añade valor en la gestión del capital humano y por ende de la compañía, soportada de forma expresa por la Alta Dirección de la misma.

Igual ocurrirá si no se implementa con un enfoque integral y estructural en la organización, que no se interiorice en la cultura y valores corporativos y se integre en los mismos, como una conducta natural de cumplimiento ético de toda la plantilla.

Peor aún será, que dotándose del marco regulatorio, la propia organización lo incumpla, pues perderá la legitimidad moral para exigir a posteriori su cumplimiento, y la propia legitimidad jurídica por la Doctrina de los Actos Propios y el principio de la Buena Fe Contractual: “venire contra factum propium non valet”.

8.- ESPECIAL REFERENCIA A LA NORMA INTERNACIONAL SOCIAL ACCOUNTABILITY 8000, COMO MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN DEL HR COMPLIANCE.

Creada en 1997 por  Social Accountability International (SAI), organización no gubernamental con el soporte de grandes corporaciones empresariales, universidades y federaciones internacionales de sindicatos, tiene como fin la defensa del tratamiento ético de los trabajadores en todo el mundo y la mejora de sus condiciones de trabajo.

Es la primera norma social internacional que cubre todos los derechos clave y permite la certificación de su cumplimiento por auditores independientes acreditados.

Basada en los principios de la OIT y de las numerosas Convenciones Internacionales de Derechos Humanos, actualiza sus estándares periódicamente, adaptándose a cada país, industria y sector.

Su adopción voluntaria, ofrece un mecanismo de mejora continua de las condiciones de trabajo de la empresa y de su cadena de aprovisionamiento (que se integra en los productos o servicios que ofrece al mercado).

Propone un marco global de gestión del HR Compliance, para integrarlo en la actuación de la organización y crear una cultura de cumplimiento ético y socialmente responsable.

Desde un punto de vista práctico en cuanto a su implantación, se aborda con el mismo enfoque que las normas de gestión 9000 y 14000 ampliamente extendidas, por lo que su adopción sigue unas pautas ya conocidas. Se certifica por entidades acreditadas independientes, se audita anualmente de forma aleatoria por centros de trabajo y entidad jurídica y como toda certificación constituye un sistema de mejora continua sobre el que hay que recertificarse para mantener la acreditación.

En mi experiencia, y respecto de compañías multinacionales, constituye el marco ideal para gestionar el HR Compliance, si bien, existen otras alternativas quizás más adecuadas,3 para compañías con presencia únicamente nacional.

9.- ¡El HR COMPLIANCEL ES BUENO!

Además de exonerar de la tan temida responsabilidad penal (no es para menos) y reducir el riego del resto de responsabilidades con las que nos podemos encontrar, refuerza la Imagen y la Reputación Corporativa de la organización, proporciona una Ventaja C*competitiva (ya está a la orden del día que se exija como requisito previo para poder ser adjudicatario de contratos de suministros de bienes o servicios); aporta confianza a los stakeholders (analistas, inversores, accionistas, administraciones, aseguradoras, clientes, empleados, sindicatos, consumidores, etc.) y, asumido como sistema de mejora continua conduce hacia la Excelencia en la Gestión de Personas (atracción, retención, desarrollo, compromiso, identificación, etc.), lo que se traduce, sin duda, en mejores resultados de negocio.

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