Lecciones para la próxima crisis, ¿Y si pudiéramos planificar la dimensión de las plantillas más allá del análisis de costes?

 En Curiositá, Desarrollo profesional, Revistas

En este momento, cuando parece que todo se ha dado la vuelta y lo que creíamos verdades inamovibles han pasado ponerse en cuestión o al menos en cuarentena, muchos de los departamentos de Recursos Humanos están implantando medidas de contención sobre la plantilla en un intento de sujetar perdidas, asistiendo a la proliferación de EREs, ERTEs, despidos, bajadas de sueldo, etc…

Me gustaría unirme a ellos y acompañarlos anímicamente en esta situación, tan en alejada y en contra de las planificaciones, objetivos y deseos profesionales, que mucho de nosotros teníamos tan solo hace 4 meses mientras tomábamos las 12 uvas.

Por si no fuera suficiente, según algunos expertos, esta situación amenaza con repetirse en los próximos meses e incluso con convertirse en algo relativamente frecuente en el futuro. Si esto fuera cierto, y sin ánimo de convertirme en un cuervo, parece necesario que los departamentos de Recursos Humanos tendrán que focalizarse en tener un conocimiento aún mayor del talento, y sus posibilidades de adaptación con el que cuentan las organizaciones.

La situación de parada o desaceleración en la actividad es un ejemplo extremo de adaptación al cambio, que demanda un análisis minucioso del talento con el que cuenta la organización, la dimensión de la plantilla necesaria para lograr objetivos estratégicos.

En mi experiencia, en multitud de ocasiones el análisis de la dimensión de la fuerza laboral es un ejercicio realizado atendiendo exclusivamente a variables financieras, sin atender el talento, ni incluir el conjunto de habilidades y competencias que el negocio requiere. Este descuido, u omisión, no solo limita el éxito de organización, la visión a medio y largo plazo de las necesidades de la organización, sino que reduce la capacidad de responder a los factores no planificados y sortear los obstáculos.

Esta crisis, tratando de buscar algo positivo, nos brinda una excelente oportunidad de plantear un diagnóstico y planificación de la dimensión de la plantilla no solo atendiendo a los condicionantes financieros, sino complementándolo con un análisis riguroso del tipo de talento requerido en la actualidad, y el que será demandado en el medio y largo plazo, anticipando las necesidades de incorporación del mismo, planteando el crecimiento y desarrollo del mismo y provisionando la renovación del mismo de una manera ordenada y consciente.

Se trata de un ejercicio de reflexión estratégica, de un esquema de trabajo para que nuestras empresas se puedan adaptar al cambio, y cuando esto no sea posible, y deban tomarse medidas drásticas y dramáticas, como en la actualidad, estar seguros de que son las que tienen que ser y sobre las personas o colectivos que tienen que ser.

Este tipo de estudios internos ofrecerá distintos resultados y seguramente distintos escenarios, algunos más útiles y necesarios que otros, no obstante, su realización nos brindará una serie de ventajas que por sí mismas, justifica con creces el llevarlo a cabo

  • Evidenciar el 20% de Posiciones Claves de la Organización
  • Identificar el 25% de personas claves de la organización (no siempre están sentadas en el sitio adecuado)
  • Realizar una previsión ajustada de costes de personal, presente y futuro.
  • Conocer la brecha de talento y priorizar capacidades y posiciones críticas
  • Destinar recursos para ajustar el talento para mejorar la productividad
  • Anticipar las necesidades de talento y atraerlas adecuadamente a nuestra organización
  • Maximizar y aprovechar el talento para hacer crecer el negocio
  • Planes de acción y recursos para abordar los cambios y las oportunidades

La puesta en marcha de los resultados obtenidos y la selección e implantación de los escenarios más adecuados para el negocio nos permitirá:

  • Anticipar los resultados del negocio con mayor precisión y de una forma más sostenibles
  • Incrementar la eficiencia en la inversión en Capital Humanos
  • Reducir la brecha de talento, Identificando la capacidad de los grupos de talentos críticos y maximizando el rendimiento de las Capacidades y habilidades críticas
  • Identificar las funciones y roles necesarias y permanentes de las que son puntuales, más susceptibles de ser externalizadas.
  • Aumentar la calidad de contratación gracias a la anticipación fruto de una correcta planificación y gestión de todas las fases de un proceso de selección de personal.
  • Mejorar la inversión en salarios, adecuando los elementos de retribución a cada público objetivo.
  • Mayor desempeño organizacional debido a una buena predicción de las necesidades de negocio, el talento necesario, la tecnología y los procesos necesarios.

Ahora bien, deberemos ser cuidadosos a la hora de elegir que fórmula o metodología utilizada para llevar a cabo este ejercicio, no defiendo una mejor que otra, tan solo deseo compartir, en 5 pasos, la técnica que mejores resultados me ha dado, cuando me he enfrentado a esta tarea, y he tenido que responder a distintas cuestiones:

  • Planificar una serie de contrataciones, fijas y/o temporales.
  • Anticipar y cuantificar las salidas y terminaciones en la organización
  • Evaluar la conveniencia de una serie de externalizaciones
  • Acometer los cambios y reorganizaciones que el negocio requiere
  • Plantear los movimientos internos, las asignaciones temporales o las recolocaciones en la compañía.
  • Trazar las necesidades de desarrollo que los profesionales van a requerir.
  • Cuantificar la inversión necesaria destinadas para la retención del talento, y su aplicación.

Los  pasos

  1. Identificar y Priorizar los objetivos de Negocio.

Seguramente no resultara sorprendente, pero para Iniciar con buen pie este ejercicio, es crucial tener perfectamente identificados los distintos objetivos del negocio y comprender los factores que inciden en el éxito o fracaso de la organización. Parece obvio, pero entender de forma minuciosa los objetivos comerciales y estratégicos nos marcara el logro de esta planificación. Por ello, responder de una manera concisa y cuantificada a las siguientes preguntas será un buen primer paso, para conocer ¿Qué queremos lograr?:

  • ¿Cuáles son los objetivos estratégicos clave que debemos alcanzar durante los próximos 12 meses? ¿Los tenemos identificado para los próximos 3 años y 5 años?
  • ¿Cuáles son los factores externos/internos, directos e indirectos, claves para el éxito para la consecución de estos objetivos? ¿Cuál de estos factores son predecibles y cuáles no?
  • ¿Con qué obstáculos tendremos que enfrentar para tener éxito? ¿podemos clasificarlos en categorías (económicos, legales, “capacitativos”, competidores, mercado…).
  • ¿Tenemos en la actualidad, el tamaño correcto plantilla para lograr los objetivos comerciales? ¿Podemos hacer ese análisis por áreas?
  • ¿Cuál será la dimensión adecuada, en los próximos 12 meses, 3 años y 5 años? ¿Como podemos evaluar si él será el adecuado?
  • ¿Cuáles serían los umbrales máximos y mínimos que la organización puede soportar para abordar la incidencia de factores externos/internos? Esto es, cual es nuestro margen de maniobra o adaptación ante esos factores.

 

  1. Identificar implicaciones sobre el Talento

De una manera complementaria, un ejercicio de análisis y comprensión del talento interno de la organización será la clave de ese segundo paso.

Para ello, conocer los distintos grupos de talento interno existentes resulta indispensable, pues solo desde ese conocimiento interno, estaremos en disposición de posicionar o desarrollar la fuerza laboral para cumplir con los objetivos estratégicos descritos en el punto anterior.

Confío que las siguientes cuestiones ayudarán en este paso, y conocer ¿Qué tenemos para lograrlo?:

  • ¿Cuántos serían los roles críticos de la organización?, ¿Podemos clasificarlos en muy críticos, críticos y menos críticos?
  • ¿Qué posiciones serán menos importantes o ya no serán necesarias para lograr los objetivos, en los próximos 12 meses, 3 años y 5 años?
  • ¿Cuáles son las barreras para atraer talento para cumplir con nuestro objetivo estratégico (tanto interno como externo)?
  • ¿Cuáles son las barreras para retener talento para cumplir con nuestro objetivo estratégico (tanto interno como externo)?
  • ¿Cuáles son las barreras para desarrollar talento para cumplir con nuestro objetivo estratégico (tanto interno como externo)?
  • ¿Está nuestra fuerza laboral correctamente ubicada y distribuida para alcanzar los objetivos? ¿Y en los próximos 12 meses? ¿Qué cambios será necesarios en los próximos 3 años y 5 años?

 

  1. Identificar las Capacidades y Posiciones Criticas

Las crisis, como la que impacto en 2008, ponen en evidencia que las cualidades de los empleados, sus competencias, sus capacidades y habilidades, definen a las organizaciones y su comportamiento. Solo aquellos con las mejores capacidades y habilidades sobreviven mejor en estas circunstancias y ayudan con su desempeño a capear el temporal y a lograr mejores resultados que otros.

Curiosamente, esta afirmación, que puede parecer evidente, no siempre es tenida en cuenta cuando se hace una planificación de plantilla. Por ello, como lección aprendida, atender solo al número de empleados y no al tipo de empleados que una empresa necesita, resulta una tarea incompleta, me atrevería a decir que incluso temeraria, si pretendemos lograr un resultado exitoso.

Quizás, una posible explicación de esta ausencia se deba a la falta de una definición de lo qué es el Talento, de un modelo de competencias o de un exhaustivo detalle de las capacidades críticas de una organización.

Como resultado de este segundo y tercer paso, seremos capaces de comprender mejor las capacidades y posiciones críticas específicas que será necesario incorporar y desarrollar en la organización para conseguir sus objetivos.

Responder a las siguientes preguntas me ha ayudado a entender que ¿Qué necesitamos para lógralo?

Capacidades Críticas

  • ¿Qué habilidades necesitaremos que actualmente no poseemos en la organización hoy? ¿Y dentro de 3 años?, ¿Y de 5 años?
  • ¿Cuánto necesitaríamos cambiar la composición de la fuerza laboral?
  • ¿Qué opciones tenemos para llevar a cambio?
  • ¿Qué capacidades deben tener aquellas funciones o áreas de la compañía que son o van a ser externalizadas?

Posiciones Críticas

  • ¿Cuál es el tiempo de contratación invertido en las posiciones Criticas? ¿Cómo podemos mejorarlo?
  • ¿Qué impacto tiene en el negocio cada vacante en estos puestos? ¿en los ingresos? en la productividad?
  • ¿Cuáles serán los puestos críticos del futuro próximo? ¿Y cuáles de las posiciones críticas no serán necesarias en 3 y 5 años? ¿Qué opciones o alternativas tengo para planificar esta evolución?
  • ¿Existen barreras significativas para ingresar a una posición crítica (capacidad de atracción de talento, experiencia en el puesto, competitividad retributiva, ¿etc.)?

 

  1. Diagnosticar y evaluar las brechas de talento

El termino Brecha de Talento, hace referencia al espacio que existe entre el talento necesario en una organización para lograr los objetivos de negocio y la misión de una organización, y el talento existente en la compañía en un momento determinado, pasado, presente o futuro.

Casi todas las organizaciones que conozco han tenido y tienen una brecha de talento, pero en este punto, la cuestión no trata del tamaño de esa brecha, sino, esencialmente, de precisar cómo de clara y definida esta la brecha en nuestra organización, tratando de lograr la mayor nitidez posible en la definición de la misma.

Si se ha seguido los pasos en orden cronológico, esta brecha se empieza a esbozar en el segundo punto, y surge de manera más evidente en el tercero. No obstante, a través del detalle y calidad de las respuestas que ofrezcamos a la siguiente lista de preguntas, iremos enfocando y clarificándola distancia existente el talento que requerimos y el talento que tenemos, y priorizar las capacidades o posiciones que requieren mayor importancia, de las que requieren mayor urgencia, en definitiva, ¿Qué nos falta para lograrlo?

Previsión de demanda de talento

  • ¿Cuántos puestos necesitaremos en nuestro horizonte de planificación? ¿Cuáles son Críticos?
  • ¿Qué capacidades críticas para la consecución de los objetivos estratégicos no tenemos actualmente?
  • Esas capacidades Criticas que no tenemos, ¿las vamos a necesitar incorporar de forma permanente en la organización?
  • ¿Qué resulta más eficiente a medio y largo plazo, desarrollar esas capacidades en la organización o atraerlas con talento externo?
  • En relación con la evolución del negocio, ¿cuántas personas con las habilidades / capacidades necesarias probablemente necesitaremos?

Adicionalmente, y en función del conocimiento e información que tenemos del talento interno y externo a nuestra empresa, podemos anticipar una segunda brecha, en esta ocasión relacionada con nuestro suministro de talento.

  • ¿Cuántas de las posiciones Críticas, están ocupados por personas con alto nivel potencial?
  • ¿Tenemos un Plan de Sucesión definido para estas posiciones en caso vacante?, ¿tenemos un Plan de Contingencia con el talento Interno?
  • ¿Cuál es nuestra tasa de rotación en las posiciones críticas? ¿Nos sirve para hacer una previsión ajustada?
  • ¿Cuál es la tasa de Rotación del talento con alto potencial en l Organización? ¿Conocemos las razones por las que se produce esta rotación?

 

  1. Reducir la Brecha.

Como resultado final de una buena planificación y análisis de la plantilla de una organización, se persigue el ajuste al máximo del número y la calidad del talento necesario para llevar a cabo un negocio, con el tamaño y la tipología del talento que componen ese negocio en la actualidad.

Esta búsqueda por reducir la brecha de talento es una de las obsesiones de cualquier departamento de Recursos Humanos, y ha sido abordada por distintas áreas y subáreas de la función con diferentes niveles de inversión y mejores o peores resultados.

La serie de preguntas que planteo a continuación espero que sean útiles para identificar ¿Qué podemos hacer para lograrlo?

  • ¿Cuándo es realista que tengamos en la organización un mínimo de las capacidades criticas identificadas y que no tenemos en la actualidad? ¿Podemos anticiparlo?
  • ¿Cómo podemos gestionar mejor la incorporación y la cobertura de las capacidades críticas en la organización? ¿Podemos identificarlo al menos en los roles críticos?
  • ¿Podemos rediseñar el trabajo, el flujo de trabajo o la estructura para aliviar la restricción de talento?, ¿Existen prácticas en la organización que podamos cambiar para mejorar la productividad de la plantilla?
  • En relación con las capacidades que tenemos incorporar ¿Existe una solución de desarrollo oportuna para cerrar la brecha en el tiempo y la forma que hemos planificado?
  • SEn relación con el talento que tenemos incorporar, ¿Existe una solución rentable de selección de personal para cerrar las brechas de talento previstas, en el tiempo y la forma que hemos planificado?
  • Tenemos identificado el talento obsoleto en la organización, ¿Tenemos alternativas para este talento?, ¿Las podemos cuantificar para analizar la inversión?, ¿Podemos planificar la ejecución de las alternativas?
  • Tenemos una estrategia retributiva clara y diferenciada, ¿podemos mejorar compensación para atraer capacidades críticas y retener el talento en las posiciones críticas?

Hasta aquí, mi aportación a esta comunidad, espero sirva de utilidad para todos aquellos que se animen a realizar este tipo de análisis, que ahora se revelan como necesarios y que en ocasiones no pueden realizarse, por la falta o la premura de tiempo.

Confió que la próxima crisis, nos pille al menos mejor preparados y más anticipados…, más que nada para no tropezar con la misma piedra por tercera vez.

Miguel Saiz Álvarez

Socio de AUREN BLC

Área de Procesos y Operaciones de RRHH 

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