Modelos organizativos de éxito en el desarrollo del talento individual

 En Curiositá, Desarrollo profesional

Rafael Martí, Director de Estrategia de Auren Blc

Modelos organizativos de éxito en el desarrollo del talento individual

“Talento organizativo”

Recuerdo haber leído en “From good to great” (Jim Collins), que si la clave del éxito de compañías que, de una forma sostenida en el tiempo, han mantenido resultados excepcionales, estuviera en una o unas pocas personas de la organización, sería tan sencillo como fichar a esa o esas personas. Eso sí, con ofertas que no pudieran rechazar. De esa manera, se podría replicar el modelo del líder, para conseguir el mismo éxito en el mercado en un periodo más o menos corto de tiempo.

Claro que las cosas no suelen funcionar de una manera tan sencilla.

A lo largo de mi propia experiencia profesional, he venido observando que, no importa el sector concreto, más maduro o más glamuroso, más ofensivo o defensivo, siempre encuentras alguna o algunas compañías que tiene un ADN especial que las hace distintas a las otras. Generalmente coincide con las compañías que, a su vez, tienen mayor impacto y capacidad de competir en su mercado. Y esto, aun cuando periódicamente hayan tenido que soportar cambios organizativos y de organigrama en las primeras posiciones.

Entonces, ¿qué es lo que habitualmente diferencia a estas compañías frente al resto?

Para mí la respuesta está en la capacidad que han tenido de desarrollar un entorno de creación de valor para el profesional que trabaja en ellas, que impulsa al mismo a aportar y desarrollarse permanentemente. Y esto es lo que podríamos denominar “Talento organizativo”, creador de un ambiente de afloramiento del talento individual.

En definitiva, podrás fichar un Comité de Dirección entero, pero es bastante más difícil fichar a los cientos o miles de personas de una organización determinada, que una a una y en su interacción determinada con el resto del colectivo, generan una ventaja competitiva sostenida en el tiempo difícilmente imitable.

Me gustaría recoger un ejemplo concreto de una compañía en la que tuve la oportunidad de desarrollar mi trabajo en un periodo determinado de mi vida profesional.

Para más señas, no daré más que ésta, compañía del sector logístico, con un importante entorno de competencia en un mercado difícil y además, en un momento de crisis en toda Europa, y especialmente en España.

Por aquello de hacer honor al tipo de compañía y el sector, siempre simplificando procesos, su sistema de valores era y es muy sencillo en su formulación, pero a la vez, muy potente en contenido:

“Respeto y Resultados”

La razón de ser de esta compañía, como en general de todas, es la creación de valor y la generación de resultados. Ahora bien, lo novedoso, aparte de la simpleza de la formulación de los valores, radica probablemente en la segunda parte del binomio; esto es “Respeto”

Respeto entendido en un sentido amplio. A clientes, colaboradores, entorno, proveedores, inversores. Están eran las premisas o guías de actuación de cualquier iniciativa o decisión empresarial.

A partir de aquí, y de nuevo en un afán simplificador y buscando la mayor concreción posible, esta compañía tipificaba una serie de comportamientos organizativos específicos a desarrollar frente a los no deseables:

Menos                                                                Más

-Gestionar personas                                                               -Liderar e inspirar

-Usar los errores de otros como excusas                            -Vivir respeto y resultados

-Pedir permiso                                                                          -Pedir perdón

-Señalar con el dedo                                                               -Tolerar el error

-Hablar                                                                                       -Escuchar

-Trabajar en silos                                                                    -Pensar como compañía global

-Presupuestar                                                                          -Vender

-Nosotros VS Nosotros                                                          -Nosotros frente a competencia

-Hablar de colaboración                                                        -Trabajar en proyectos transversales

-Explicar                                                                                   -Hacer

-Opiniones                                                                              -Datos

-Esconder los problemas                                                     -Identificar problemas y solucionarlos

 

Tan sencillo, pero a su vez tan clarificador sobre cuáles son los comportamientos generadores de una cultura de éxito y de un modelo de “Talento organizativo”

A partir de aquí, creo que merece la pena señalar los que, bajo mi punto de vista, son factores clave a tener en cuenta para desarrollar una experiencia concreta del empleado en un entorno de talento organizativo determinado, que a su vez le permita aflorar y desarrollar sus talentos individuales.

  • Comunicación

Es evidente que las nuevas tecnologías nos abren infinidad de posibilidades de crear redes de comunicación que permiten a la organización llegar a cada empleado y a ellos entre si. Ahora bien, sigo creyendo que la comunicación más emocional e inspiradora se produce en el tú a tú. La gente necesita tocar, sentir que su organización le pone cara y ojos.

Aquí tiene especial importancia el papel de lo que yo llamo, “la clase media” de la empresa. Me refiero a esos managers intermedios que tienen que ejercitar un apostolado con sus acciones del día a día, y que a su vez tienen que sentir que tienen las herramientas para poderlo hacer

  • Aprendizaje continuo

La sensación de que cada día que paso en mi organización, lleno mi mochila con nuevas experiencias y aprendizajes, generando mi propio autodesarrollo y empleabilidad futura

  • Autonomía. Modelos más desjerarquizados

La relación empresa empleado es un juego en el que no debe haber ganadores/perdedores

Aquí no hablamos de democracia. Al final, las decisiones en el mundo de la empresa deben ser tomadas por un individuo concreto, con independencia de que el proceso de análisis de alternativas, pro y contras, haya sido participado por un equipo más o menos numeroso de personas.

La cuestión clave aquí está en la capacidad de la organización de permitir la toma de decisiones a todos los niveles de la organización. Evidentemente cada uno tomando las que están circunscritas a su ámbito de actuación. Alguien decía aquello de que si tratas a la gente como manos, tendrás manos. O también, difícilmente se aprende a llevar bici sin bici

  • Respeto y ética

Esto hay que entenderlo en un sentido amplio. Vivir el binomio “respeto y resultados” en el día a día, como algo intrínsecamente unido

  • Vivir experiencias críticas

No sólo del aula vive el empleado. Yo soy un absoluto convencido de que las nuevas generaciones profesionales no son tan infieles como decimos. Eso sí, es responsabilidad de las organizaciones el desarrollar el entorno físico, emocional y organizativo que les permita vivir experiencias claves para su desarrollo y compromiso.

  • Ambiente colaborativo

Frente al modelo jerarquizado, impulso del trabajo por equipos y proyectos

  • Salario emocional

Reconocimiento, respeto, flexibilidad, equilibrio de vida personal y profesional

  • Liderazgo

Tiene un papel fundamental, y su efecto mimético puede ser un factor multiplicador del talento organizativo. Además, debe ser un liderazgo que asuma el talento rompedor con el status quo.

 

Una vez visto el papel de la organización para desarrollar un entorno de talento organizativo, la siguiente pregunta que debemos hacernos sería:

¿Cuál es el papel del individuo concreto en la integración del binomio “talento organizativo” y “talento individual?

Efectivamente hay que establecer las bases de un modelo organizativo y cultural de éxito, pero al final, la motivación es una puerta que se abre desde dentro. Por ello, es también básico que las compañías identifiquen en las personas que van participar del proyecto, una serie de características concretas y específicas:

  • Compromiso personal con el aprendizaje de por vida
  • Disposición a reinventarse y adaptarse al entorno
  • Gestionar el conocimiento personal. ¿Quién soy?
  • Entender el cambio permanente

Por, último y parafraseando a algo que leí, siento no acordarme de quién lo decía,

“A la gente hay que proporcionarle los recursos, pero hay a su vez que exigir contribución”. Es decir, contribución frente a la idea del esfuerzo. El esfuerzo se aplaude, la contribución se exige.

 

Rafael Martí,

Director de Estrategia de Auren Blc

 

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