No por mucho madrugar, amanece más temprano: De mobbing y jefes tóxicos

 En Curiositá, Dichos populares y conceptos de RRHH

Javier Cantera, Presidente de Auren Blc y Fundación Personas y Empresas

 

Noviembre 2017

La utilización del término de jefe tóxico no hace que haya menos mobbing, es decir, no por mucho tildar a tu jefe por su característica de toxicidad vamos conseguir que haya menos acoso. El mobbing refleja una situación humana de asimetría de poder, y la propia existencia de una persona que ejerce de jefe, y por tanto, se le otorga la capacidad de utilizar dicha autoridad puede generar situaciones de menosprecio. Lo primero frente a esta situación es entender el componente humano que tiene cualquier momento de acoso. Parece que ahora todo el mundo destaca la toxicidad del líder, cuando desde siempre ha habido situaciones de mobbing, solamente que lo llamábamos “putear”. Pero si que tenemos un gran avance es la rebeldía frente a la situación, en vez de aceptarla como una característica del rol de jefe y justificar su acción hemos avanzado a considerar inadmisible esta situación. Pero todos sabemos, que el mobbing no depende sólo del jefe, los compañeros y el elemento grupal es fundamental para entender un caso característico de acoso. No obstante, siempre aparece un jefe que aunque no  participe en el acoso, por omisión, está presente en las evitables acciones de minusvalía personal. De aquí que después de aceptar que es humano que ocurra una situación de acoso, surge la segunda característica que siempre hay una mala utilización del poder. Y en tercer lugar, tenemos las características de la victimización, siempre hay una víctima  en un juego tóxico del poder. En muchas ocasiones parece que las relaciones humanas necesitan nuclear sus dardos de mala intención en un ser predeterminado. Si no hay un perfil unívoco de un jefe tóxico, pero si en todas las ocasiones hay una equifinalidad tener una persona como víctima. A manera de definir una situación de acoso implica un acto humano de mala utilización del poder donde siempre hay una víctima declarada. Según mi experiencia estas tres características son la que emergen en cualquier situación de mobbing. Ahora bien, que nos dice la psicología científica sobre como tratar situaciones de jefes tóxicos y de acoso en el trabajo, pues lo que ya apreciaba Aristóteles cuando decía “Nos volvemos justos realizando actos de justicia”, luego no se trata de hacer que un jefe deje de ser tóxico, sino que sea justo haciendo conductas apropiadas de justicia. Este enfoque nos lleva a elaborar un modelo de evitar centrarse en lo que no puede hacerse sino más bien en generar el hábito de conductas adecuadas para ser un jefe saludable. Las conductas saludables de liderazgo las podemos trabajar en cinco grandes áreas:

  1. Aceptación del error como aprendizaje. Suele darse muy habitualmente, más en  entornos de mucha exigencia,  un contexto propicio para buscar culpables. La culpabilidad como flecha envenenada en las relaciones humanas conlleva a evitar el gran valor del error que es el aprendizaje. Para qué sirve el error si nos centramos más en buscar su causalidad que en explotar sus lecciones. Dice Gregorio Luri “Sería maravilloso ser perfecto, pero esto no está a nuestro alcance, por lo que lo racional esperar una imperfección sensata”, los líderes deben aceptar la imperfección sensata de su propia actuación. La primera área de conducta para que un jefe se haga saludable es que acepte su imperfección, y por tanto, trabaje sus errores. Los errores se autoaceptan y se superan desde la transparencia, pero no se quedan ahí sino que se reflexionan para aquilatar el oro del aprender. Benjamin Franklin que llevaba aquel diario de desarrollo de sus virtudes decía “Hay tres cosas extremadamente duras: el acero, el diamante y el conocerse así mismo”. Por tanto, para ser un líder saludable debemos autoconocernos nuestra imperfección sensata y aceptar el error como un paso básico para aprender. Todavía me acuerdo de la fuerza de liderazgo que le daba a Obama cuando aceptaba en público un error y le sirva para sacar partido como hábito saludable el haber sido imperfecto.
  2. Cultivar la empatía. Como dice Antonio Damasio los neuronas espejos de nuestro cerebro proliferan si la persona se somete a situaciones humanas de conflicto. Luego, no podemos pensar que nuestro cociente empático es genético solamente, sino que nuestro cultivo de estar y ser empático a lo largo de nuestra vida profesional nos posibilita incrementar nuestra capacidad de empatía. Si soy un líder encerrado en los objetivos, obsesionado con borrar de mi lista los objetivos que ya he cumplido, y no vivo la ambigüedad de las emociones del equipo y no me enfrento a paradojas emocionales no puedo tener un alto nivel de empatía. Siempre me he maravillado los que cierran simplistamente una discusión diciendo “es que cada uno somos cada uno”, y yo respondo ¿y? no se puede cambiar igual que tu nivel de colesterol con una determinada dieta, no podemos cambiar nuestro cociente empático con una dieta emocional. La dieta emocional de exposición a los sentimientos es un gran área de trabajo si queremos tener jefes “saludables”. Quien comprende las emociones les permite identificar los efectos de su acción en el terreno de los sentimientos. Me encantaba el lema que tenía el presidente americano Harry Truman en la mesa del Despacho Oval “Aquí se terminan los problemas”, pues el jefe siempre debe ser parte de la solución y no un componente del problema.
  3. Entrenar la sonrisa. La psicología positiva nos dice que la actitud modula nuestra conducta. Que entrar desde la sonrisa y el optimismo a un problema incide en su capacidad de resolución. Muchas veces se piensa en el optimismo desde la sempieterna felicidad y debemos pensar que el optimismo es básico para la supervivencia. Desde la teoría de la Evolución hemos visto que detrás de un sobreviviente siempre hay un ser que cree que es posible, todo lo demás lo dejamos al azar. El azar y la necesidad son los elementos configurados de nuestra vida, pero tras tener la necesidad siempre hay una actitud positiva de buscar una solución. El positivismo no es un moda es la vida misma, pero sin caer en el panteísmo que es el optimismo como el bálsamo de FIERABRAS. Pues es la modulación entre el optimismo y el pesimismo lo que es adaptativo, pero al final, siempre debe existir una voluntad guiada por lo positivo. Entrenarse en sonreír a la vida y evitar la gratificación en el temor ajeno. El término alemán SCHADENFREUDE (alegrarse de las desgracias ajenas) expresa una característica de líder tóxico, por tanto, para tener líderes sanos debemos practicar la sonrisa al bien ajeno y no la sonrisa por el mal ajeno. Decía FRIEDRICH HEBBEL que “El asunto es el problema, la forma es la solución”. Muchas veces trabajamos el racional de las situaciones de acoso donde lo que hay que cambiar es la forma de ver los problemas.
  4. Practicar la sinceridad. En muchas ocasiones en los jefes tóxicos hay luz de gas, medias palabras e incluso juegos de espejos (yo no dije esto pero si dije tal ) y no somos conscientes de esta bruma de gestión. Esta área de trabajo para ser un líder saludable es el desarrollo de la sinceridad. La transparencia es un ejercicio de salud organizacional, muchas veces lo ponemos como una característica de imagen corporativa sin tener en cuenta su ejemplaridad en la conducta directiva. Dice THEODORE ZELDIN “ Lo que opinamos de los demás y lo que vemos al mirarnos al espejo depende de nuestro conocimiento del mundo, de lo que creemos posible y de lo sinceros que seamos”. Ser sincero es una forma saludable de ser líder. Nadie va a encerrarse en su rol si práctica la sinceridad de lo que piensa. Eso sí, con capacidad humana para ser sincero, y no caer en la torpeza sincericida de nuestro estereotipo de TRUMP, que pensamos que dice lo que le da la gana y lo cual le sirve para hacerse el interesante. Unir sinceridad a la emoción responsable es un hábito saludable para un líder.
  5. Ejercer de ser auténtico. La eclosión del modelo de liderazgo auténtico en los últimos años explica fenómenos de indudable actividad. Las crisis del líder carismático por el líder auténtico nos hace pensar que por la elevación del nivel cultural del ciudadano medio no necesita “héroes” como en la mitología griega sino “personas” normales para identificarse como líder. El directivo normal que asume el rol con sinceridad, practicidad, empatía y acepta el error es más proclive a generar un clima de escasa toxicidad. Lo tóxico que es la culpabilidad, los objetivos inalcanzables, la alegría del mal ajeno, la perfección y lo carismático conlleva a practicar la autenticidad como antídoto. Muchos problemas se solucionan si los lideres dijeran lo que piensan, fuesen ejemplo de lo que dicen que se debe hacer y se autorregularán su conducta a lo que piensan. Cuando alguien dice que no hace lo mismo por su rol, que es antes jefe que persona está entrando en la ambigüedad del jefe tóxico.

En fin, que el problema no reside solo en la denuncia de la toxicidad de una situación o buscar soluciones puntuales al acoso sino ir a la práctica de hábitos saludables en el ejercicio del liderazgo. Totalmente necesaria es la denuncia y dar garantías legales de protección a las víctimas del mobbing. Pero a nivel organizacional, lo interesante es el fomento de hábitos saludables del directivo. Entendiendo no solo su salud física haciendo running sino ejercitando hábitos para mejorar su salud mental en su aceptación del error, la empatía, la positividad, la sinceridad y la autenticidad. Para acabar plantear una nueva orientación para trabajar el mobbing y los jefes tóxicos en las empresas que es la neuroergonomía. Esto es el arte de utilizar adecuadamente el cerebro humano, es el cambio de estrategias cognitivas para hacer pensamientos diferentes pero útiles para enfrentarse a la realidad. Creo que es más positivo crear ideas frescas de liderazgo auténtico para ayudar más a la victimas para no encerrarlas en procesos de culpabilidad y victimización. Y ante todo derribar el muro del dicho americano “Never apologise, never explain”, pues si alguien quiere ser un líder debe disculparse y explicarse. Por tanto, pido perdón por lo heterodoxo de mis ideas e incito al debate  de mis argumentos.

 

Fco. Javier Cantera Herrero

Presidente Grupo BLC y

Fundación Personas y Empresas

www.javiercantera.com

twitter@canteraleonardo

 

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