Quien mucho abarca poco aprieta: ¿Por qué el director de Recursos Humanos quiere ser estratégico?

 En Dichos populares y conceptos de RRHH

QUIEN MUCHO ABARCA POCO APRIETA: ¿Por qué EL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS QUIERE SER ESTRATÉGICO?

No hay conciliábulo de Recursos Humanos que no salga la pregunta mágica ¿Por qué Recursos Humanos no es un puesto estratégico? Yo, últimamente, les digo que no es el puesto lo estratégico sino nosotros los profesionales. ¿No nos lo creemos y simplemente respetamos el mantra de lo estratégico?. A mi me parece que muchos colegas no piensan en estrategia y se guarda en el halo de la experturia de lo laboral o del talento. Precisamente, ser estratégico supone no encerrarse en el valor del saber específico y plantear soluciones de negocios desde la apuesta humana. No hay estrategia empresarial que no tenga una profunda reflexión sobre las personas que componen la empresa.

En época de crisis, hemos vuelto a coger el confort del rol de experto que soluciona el ERE ó que da la formación directiva, cuando el valor es la apuesta humana que necesita una empresa. Más que pedir puestos vitalicios en Comités de Dirección como una Cámara de Lores, me encantaría que pusiéramos focos en nuestra “tasa de prescindibilidad”, este termino lo utilizo mucho frente a grandes aparatajes de talento que veo en las empresas, es decir, que pasaría si mañana no está este proyecto de Recursos Humanos. Si la respuesta es que no pasaría nada importante, es precisamente nuestra prueba del algodón. El que mucho abarca, hay Dirección de Recursos Humanos que colecciona todas las modas, paradigmas, consultorías que acaba de salir más que centrarse en lo básico. ¿Y que es lo básico? El asesoramiento humano estratégico.

Desde hace mucho tiempo mantengo que hay cinco clientes-tipos que tiene una gestión estratégica de Recursos Humanos, donde lo importante no es la cantidad de servicios que aporta a la compañía, sino su nivel de asesoramiento en la experiencia de estos cinco clientes internos.

Cinco clientes internos:

  1. El primer cliente, y piedra de toque estratégica es el Consejero Delegado o Director General, y este es el cliente. Orientar nuestro asesoramiento a su visión empresarial, apoyar su apuesta estratégica y ayudar su liderazgo es una misión clave de un Director de RR.HH. Las grandes multinacionales necesitan al lado del Directivo un rol de asesor humano, pero para eso hay que saber serlo. No necesita el experto laboralista o el diseñador de procesos de talento, sino al directivo con óptica humana que le ayuda a elegir personas, motivar a las personas, evaluar conductas, y ante todo, a pensar en termino de valor añadido del empleado. Este cliente es de enorme impacto, porque introducir una idea de desarrollo de personas en la mente de un director general es más importante que multitud de cursos que impartas a los directivos. El ejemplo directivo con enfoque humano, es un gran logro para una Dirección de Recursos Humanos estratégico. Este rol del gestor de personas con su cliente de Alta Dirección la denomino COACH DE INTANGIBLES.
  2. El segundo cliente, a veces es muy difícil de llevar, son los otros directores funcionales compañeros de dirección, a veces en igualdad de condiciones al ser todos miembros de Comité de Dirección y en otras con poderes disimiles. Con este cliente hay que jugar a ser colaborativo, a saberse integrar para dar respuestas complementarias. ¿Cuántas veces veo proyecto de Recursos Humanos exclusivos? ¿Creen que tiene más poder por ser dirigido en exclusiva por el Director de Recursos Humanos? Buscar proyectos comunes, involucrando las diferentes áreas para dar soluciones al negocio es un rol estratégico. La gestión de personas es transversal por tanto hay que huir de discursos exclusivos. No hay proyecto de Recursos Humanos que se agote en sus líderes, por tanto, como las otras Direcciones deben participar sabiendo involucrarlas desde la génesis del proyecto. Más que ponerse medallas en la miríada de premios Recursos Humanos la propia Dirección de Recursos Humanos, debe compartirlos en proyecto con toda la dirección. Hay despachos de Directores de Recursos Humanos llenos de premios y galardones ¿Por eso son más estratégicos? Os habéis preguntado porque somo el país de Europa que más premios de Recursos Humanos se da ¿Por qué será?. El buscar entornos colaborativos con otras Direcciones en los proyectos de Recursos Humanos ha sido una de mis más gratas experiencias profesionales. Este rol le llamo INVOLUCRADOR COLABORATIVO.
  3. El tercer cliente, es el famoso mando intermedio. Aunque la digitalización va a redimensionar la demografía de posiciones de gestión intermedia todavía es muy importante su valor, esencialmente, comunicacional. El mando ni es el directivo ni es un empleado cualquiera, son aquellos agentes cuya participación operativa es esencial en cualquier estrategia de gestión de personas. Pensar que su función está descrita por sus tareas es una obnubilación taylorista. Su función es mágica para generar engagement. El compromiso se configura por los directores pero se incrementa en la relación jefe-colaborador diaria. Siempre pienso en la cita de Víctor Hugo que para mi es el drama del mando intermedio, decir “Ser bueno es fácil, lo difícil es ser justo”. Si quieres ser estratégico además de influir en el Director General e involucrar a los otros directores debemos persuadir de su rol al mando intermedio. Centrar su función en lo intangible de la confianza para generar compromisos esta es una gran labor estratégica. Crear mandos alineados con los objetivos organizacionales y facilitadores del empowerment de las personas es una clara misión estratégica. Aquí el rol es el de COMUNICADOR DE PASIÓN.
  4. Y EN CUARTO LUGAR, AL EMPLEADO de a pie. Las personas que constituyen la empresa sin tener ningún nivel de dirección: Expertos, profesionales y personal operativo que debe considerarse como actores principales en la gestión de personas. No son unos recursos pero tampoco son unos factores del algoritmo. Siento que las técnicas People Analytics que son un gran configurador de inteligencia más allá del dato tienen el inconveniente de cosificar a la persona en número. El mundo de Recursos Humanos necesita de la apreciación cualitativa que module la expresión cuantitativa. Gestionar la diversidad de los empleados, su nivel de empowerment, sus márgenes de conciliación son estratégias de valor añadido en la gestión de personas. Había un eslogan de 1968 que yo recuerdo muchas veces en este momento de pánico digital, decía los jóvenes del 68 “Corre, camarada, el viejo mundo está detrás de ti”, y es verdad para mucha gente su problema no es el aprendizaje digital sino el desaprendizaje analógico. El empleado es la razón de ser de la apuesta estratégica humana que supone una dirección de personas. Debemos utilizar lo digital para customizar, individualizar y saber generar una adaptación personal de visiones globales. Lo digital es una gran apuesta para ser estratégico con las personas y poderles generar una potente experiencia empleado. Lo estratégico es gestionar experiencias únicas humanas por el hecho de ser un empleado de una empresa. El rol a este cliente, ya lo expone magníficamente Dave Ulrich, es el de PROVOCADOR DE EXPERIENCIAS.
  5. Mucha gente me mira raro cuando digo que en muchas organizaciones tiene un gran cliente que es el Comité de Empresas y los sindicatos. Aunque ellos piensan que sus objetivos son los mismos que el de los empleados como representantes de los trabajadores, es como decir que la CEOE son todos empresarios. Hay que saber ser estratégico con los sindicatos. En una conferencia que di el otro día hablé de la “endogeneidad de la relación empresa/sindicatos”, este termino que viene de la sociología significa que los procesos se autorreferencian, el sindicato genera relaciones laborales y las relaciones laborales necesita de los sindicatos. Son unos clientes exigentes en tiempo, pero en algunas compañías, puede constituirse como el eje más estratégico en la gestión de personas. Pero lo importante, no es la experturia laboral, que se puede subcontratar, sino la estrategia laboral que es propia de un rol estratégico de Recursos Humanos. No debemos olvidar a este cliente, porque como bien dice Diderot “La indiferencia hace sabios y la insensibilidad monstruos”, ser insensible es generar problemas donde no lo había. Nuestra labor o rol con este cliente es el de GESTOR DE CONSENSOS.

Estos serian los cinco roles estratégicos que debe tener un Director de Recursos Humanos o gestor de personas según los clientes internos con el que nos relacionamos. Pero no significa que sea solo con ese cliente, ya que todos los roles en algún momento nos sirven para cualquiera de los clientes internos.

Ahora voy a compartir uno de mis secretos profesionales. En mi rol de headhunter de Director de Recursos Humanos, que últimamente ejercito habitualmente, siempre busco evidencias conductuales que me ayude a ver la labor estratégica de una Dirección de Recursos Humanos. No busco talentos, pues como decía Madame de Sevigne “Hay palabras que suben como el humo y luego se caen como la llama”, es mejor buscar actitudes estratégicas.

En los 5 roles son:

  1. Personas que sea COACH DE INTANGIBLES que sepan pensar en un negocio desde la apuesta humana. Que comprenda que su estrategia pasa por poder influir en la Alta Dirección en el negocio, ser su asesor de cabecera. De aquí la importancia del matching Director General y Director de Recursos Humanos.
  2. Personas que no busquen el poder del status sino el marco de actuación conjunto de un proyecto multidisciplinar. Que tenga una actitud de INVOLUCRADOR COLABORATIVO, que sepa aportar, añadir, apoyar, asesorar e incluso saberse callar en un trabajo en equipo.
  3. Personas que sepan comunicar, no desde el dato ni desde el discurso de las metaconpetencias sino desde el realismo de sus conductas reales. Que será un COMUNICADOR DE PASIÓN que atraiga a los gestores de personas con sus valores y formas de actuar. Que pueda ser un ejemplo para un mando intermedio en la gestión de personas.
  4. Personas que sepan generar retos, ilusionar a las personas con los retos y provoquen a las personas. Un verdadero PROVOCADOR DE EXPERIENCIAS, que idee experiencias significativas para las personas que trabajan en la empresa. Que potencie la creación de ecosistemas colaborativos donde el fin mismo sea vivir dicha experiencia.
  5. Personas que sepan llegar acuerdos, que sepan pergeñar acuerdos frente a las dificultades y adversidades del contexto laboral. Que sean GESTORES DE CONSENSO. Que visualice a la representación social como una clave de una gestión estratégica pero no la única. Y se centre en dar soluciones de negocio y no en ser experto.

 

Como veis estos cinco roles son personales y estos son los que más hace que un profesional de gestión de personas será estratégico. No es el puesto, el estatus, el nivel sino estas cinco actitudes personales. En este país lleno de Congresos endogámicos de Recursos Humanos, de premios insulsos e inconsistentes, de multitudes de Asociaciones cortoplacistas y de intereses espureos, yo suelo decir como Gustavo Adolfo Becquer ¿Qué es poesía (que es ser estratégico)?, dices mientras clavas en mi pupila tu pupila azul. ¿Qué es poesía (que es ser estratégico)? ¿Y tu me lo preguntas?. Poesía (ser estratégico)………….eres tu.

 

Javier Cantera,

Presidente de Grupo Blc y

Fundación Personas y Empresas

Twitter: @canteraleonardo

 

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