PUEDO SOLUCIONAR TU PROBLEMA (CASI) SEA CUAL SEA

 En Curiositá, Desarrollo profesional, Revistas

(Sólo necesito que me dejes formar un equipo, que dediquen 5 días completos, que se centren únicamente a este proyecto sin distracciones, que sigan las instrucciones del facilitador y tengan autonomía para tomar ciertas decisiones, aunque luego pueda ser necesaria una aprobación adicional)

 

Hoy os presento la nueva metodología que lo cambia todo, “Design Sprint”. Yo la conocí en 2017 cuando leí, por primera vez, el libro de Jake Knapp (“Sprint: El método para resolver problemas y testar nuevas ideas en solo 5 días”). Ilusionado por la sencillez del método y la síntesis de herramientas y ceremonias de otras metodologías, facilité varios equipos de trabajo con éxitos diversos, pero se me escapaba algo… Así que, en 2019, me fui a Londres a aprender de los mejores, entender la verdadera naturaleza de esta metodología y descubrir el auténtico espíritu de las actividades que se realizan en el proceso. Sólo en lo que va de año, ya he facilitado 2 “design sprints en los que los equipos han desarrollado un nuevo modelo de negocio radicalmente diferencial y un nuevo modelo organizativo realmente disruptivo.

Este es el verdadero propósito de “Design Sprint”: “definir y resolver desafíos muy complejos, de alto riesgo, muy necesarios, de gran relevancia, tremenda urgencia, numerosas incógnitas y en los que hay mucha gente involucrada”, o sea, donde nadie se quiere meter, pero si no se soluciona hay implicaciones y consecuencias devastadoras.

En las primeras versiones de “Design Sprint”, los 5 días se realizaban de manera consecutiva, sin embargo, la metodología ha evolucionado muy rápido (descartando lo que no funciona y potenciando lo que sí) y en su tercera versión (en la que estoy certificado) el día cero se lleva a cabo un tiempo antes de los otros 4 días y se dedica a definir el reto (“problem framing”: para determinar adecuadamente el problema, conseguir el apoyo de los “stakeholders”, determinar el equipo adecuado, conseguir la disponibilidad en sus agendas, entender mejor las necesidades, expectativas, posibilidades, limitaciones, etc., establecer los entregables, buscar información relevante, confirmar la participación de clientes reales).

Habitualmente, un par de semanas después, se realizan las 4 jornadas finales en las que, el primer día se comprende el reto (compartiendo las impresiones previas del equipo, se fija el objetivo a largo plazo, se formulan las preguntas fundamentales, se entiende el proceso en detalle, se pregunta a expertos, se determinan las oportunidades clave, se escoger un público objetivo y se entiende a ese público), el segundo día se boceta y decide la solución (buscando información relevante, inspirándose con lo que hacen otros, recopilando ideas interesantes, compartiendo toda la información recopilada, votando las ideas más interesantes, diseñando un  guión gráfico de la experiencia que queremos proporcionar), el tercer día se prototipa la solución (se determina el prototipo, se reparten los roles de trabajo, se construye el prototipo, se diseña la entrevista a cliente, se explica al equipo cómo recoger la información de las entrevistas, se prueba el prototipo y se hace un “role playing” de la entrevista) y el cuarto día se valida con el cliente (entrevistando a 5 usuarios reales, poniendo en común la información recogida, haciendo los cambios oportunos en el modelo, planificando los siguientes pasos, compartiendo opiniones de los participantes sobre el sprint y celebrando el éxito).

Esta metodología sirve para desarrollar nuevos modelos (de negocio, organizativos, comerciales, económicos, de comunicación, etc.), impulsar la innovación (crear nuevos productos, servicios, experiencias, procesos, herramientas, etc.) o solucionar problemas concretos.

Como principales ventajas se podrían destacar que:

  • Proporciona soluciones a problemas que hasta ahora la gente evitaba o no sabía cómo solucionar.
  • Aísla y enfoca al equipo.
  • Reduce los tiempos de determinación de un problema, identificación de soluciones, prototipado de entregable, confirmación de resultados, etc.
  • Fomenta el trabajo en equipo e individual (eliminando sesgos de ambas).
  • Utiliza unas pocas herramientas, pero muy definidas.
  • Saca lo mejor del equipo (por las circunstancias y la presión).
  • Reduce los conflictos propios de un proyecto más largo.
  • Se obtiene un producto casi terminado (prototipo de alta calidad).
  • Evalúa las reacciones de los usuarios sin grandes compromisos de desarrollo.
  • Logra el compromiso y apoyo de todos los participantes.
  • Consigue una unión del equipo sin precedentes.

 Entre las dificultades que se atribuyen a esta metodología más frecuentemente están:

  • La dificultad de conseguir 5 días de dedicación exclusiva del equipo. Que se supera en cuanto se ha celebrado un “design sprint” y la gente descubre su potencial. En los procesos que he realizado este año, los participantes no sólo quisieron volver a participar en otros “design sprints”, sino que ahora sólo se plantean resolver los diferentes retos de la organización con esta metodología.
  • Número reducido de clientes entrevistados parece no ser muy representativo. Según la teoría que sustenta esta metodología, hay estudios que justifican que 5 usuarios bien seleccionados, suponen el 85% de la representatividad necesaria para descartar o reforzar las hipótesis, funcionalidades, servicios, productos, estéticas, etc. que estamos validando. Cuando has celebrado varios procesos, te das cuenta de que efectivamente, a partir de 5 usuarios, los comentarios y aportaciones son bastante redundantes y se obtiene poco valor adicional. No obstante, si es necesario, la realidad te demuestra que debes pivotar y mejorar tu entregable, sin que esto suponga un problema.
  • El prototipo, a veces, no es fácil de concretar y producir en un día. No obstante, cuando entiendes el impacto de los entregables y aprendes a realizar prototipos de alta calidad, aunque no sean el definitivo, mejoran tus presentaciones a cliente y sus valoraciones.
  • Las ideas pueden no ser realmente innovadoras. Si ocurre eso, quizás no se haya realizado correctamente la búsqueda de información de referencia o inspiración, el equipo se haya auto-censurado en sus propuestas, etc.
  • Montaña rusa emocional. Los participantes pasan por diferentes estados de ánimo a lo largo de los cinco días. Está perfectamente estudiada la evolución de cada mañana y cada tarde a lo largo del proceso. Las personas pasan de la incredulidad a la euforia, del enfado (porque no se ha votado su idea) a la alineación total con el resto del equipo (cuando defienden su proyecto). Lo bueno de este proceso es que supone un magnífico proceso de auto descubrimiento, desarrollo personal y profesional, team building, etc. y al final, los sentimientos compartidos por los participantes son siempre de una gran satisfacción con el proceso, un profundo orgullo del trabajo hecho, un gran acercamiento personal y profesional con el resto de compañer@s, un enorme compromiso a llevar adelante la solución propuesta, etc.
  • Desgaste del equipo. El equipo acaba exhausto. La gente piensa que trabajar con metodologías ágiles es una especie de fiesta, pero no es así. Suelen ser procesos intensos, de gran responsabilidad, en los que se trabaja con tiempos muy breves y definidos, en los que el facilitador siempre te lleva un poco más allá y la presión adicional de que el usuario final, va a valorar el resultado en muy poco tiempo. Lo bueno de “Design Sprint” es que son solo 5 días (1+4 en realidad) y eso hace que lo que ocurre en la sala de trabajo, se quede allí y l@s profesionales se recuperen (física, mental y emocionalmente) en un par de días y las relaciones no se deterioren, sino que al contrario mejoren.

Mucha gente me pregunta qué es lo más importante que he aprendido estos años sobre “Design Sprint” que no cuentan los libros, así que os comparto mis principales conclusiones:

  1. Elige bien al / a la facilitador /a de tus “design sprints”. De esa persona depende, en gran medida, el éxito del proceso. Reconozco mis carencias fácilmente en algunos proyectos en los que no contaba con el entendimiento actual de Agile y obviamente de “Design Sprint”.
  2. Es clave definir adecuadamente el reto. De la claridad en su determinación, la valoración de su profundidad, alcance, forma y contenido, apoyo de las personas clave de la organización, dependerá que se encuentre la solución más adecuada y que se lleve a cabo con éxito después del sprint.
  3. Selecciona bien los participantes del equipo de trabajo, tanto para la sesión de “problem framing” como para las cuatro del “design sprint”. Recuerda que, por encima del conocimiento, el expertise, las habilidades, están la adecuada actitud y la capacidad de trabajo bajo las instrucciones del facilitador y con una cierta metodología. El mayor freno de un equipo de trabajo con “Design Sprint” es alguien que quiere avanzar más rápido que la sesión, cuestiona las actividades, se enfrenta al facilitador o molesta al resto de participantes. La gente tóxica, muy individualista, con egos inflados, etc. no suele ser apreciada, pero en estos equipos de trabajo está especialmente contraindicada.
  4. Es muy importante conseguir mucha información previa para las sesiones de trabajo. El tiempo que los participantes tardan en descubrir el estado de un cierto tema, entender la situación, encontrar alternativas ya existentes, comprender el contexto interno y/o externo, etc. reduce significativamente el tiempo efectivo de trabajo en el desarrollo de la solución y crea diferentes velocidades y perspectivas entre los miembros del equipo. Esto se puede evitar si este proceso se ha producido entre la sesión cero y la uno, porque además se comienza poniendo en común la información, visiones de los participantes, opiniones, sesgos, etc.
  5. Es imprescindible encontrar el justo grado de flexibilidad para adaptar la metodología, una actividad, etc. y no cargarse el espíritu de Design Sprint o “Agile”. Este es uno de los mayores retos para los facilitadores de “Design Sprint”, “Scrum Masters”, etc. y da lugar a los “Design Sprint But…” o “Design Sprint And…”, es decir, “hago Design Sprint, pero no hago… o “hago Design Sprint y le añado…”). No estoy de acuerdo con los “Talibanes” que crean “ghettos metodológicos” ni con “los profesionales que creen que todo vale”. Yo creo haber encontrado un cierto equilibrio que me parece coherente y parece conseguir los resultados deseados en situaciones adversas y estaré encantado de compartirlo con vosotros y evolucionarlo si estoy equivocado.
  6. La síntesis es fundamental. Durante mucho tiempo he estado obsesionado por lograr un número ingente de alternativas, pero he descubierto que, en la capacidad de destilar la mejor, está la verdadera virtud (el resto de opciones, ni las tiramos ni nos enamoramos de ellas, nos las guardamos por si necesitamos alternativas sobre las que pivotar luego).
  7. Los entregables lo son todo. Yo antes contaba lo que quería hacer que otra gente entendiera, ahora lo enseño, lo presento brevemente y dejo que las personas jueguen con ello, lo intenten romper, lo disfruten, etc. Con lo que quede después, construiremos.

Espero haberos podido transmitir mi pasión por esta metodología. Como ya sabéis, estoy certificado en varias metodologías más, he probado docenas de sistemáticas de trabajo, y, uso cientos de herramientas de estas metodologías ágiles en el día a día de la consultoría de las empresas más punteras de este país, pero Design Sprint es mi preferida, conjuga lo mejor de la filosofía ágil, las herramientas de “Design y Visual Thinking”, los artefactos de “Scrum”, las premisas de “Lean Start Up”, etc. y ¡en 5 días!

 

Si os atrevéis a manejar semejante herramienta, no dudéis en contactar conmigo por mail (hugo.calvo@blc.auren.es) o por LinkedIn (Hugo Calvo Gama) para trabajar con ella. Estaré encantado de compartirlo con vosotr@s.

 

(En el próximo número de Curiosità, os desvelaré cómo evaluar y desarrollar el nivel de madurez ágil de las organizaciones, los equipos, los entornos, los profesionales, etc. desde con “tests online” hasta “assesment y development centers” presenciales de un par de días, planes de desarrollo de competencias ágiles, fomento de uso de ceremonias ágiles, y un largo etcétera.)

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